Wie wir unsere Anfangsschwierigkeiten überwinden – Eine typische Startup-Geschichte

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Nach drei Jahren Entwicklungsarbeit war MyCle endlich fertig. Die Tests mit ganz unterschiedlichen Kunden waren richtig gut gelaufen. Wir selbst hatten mit MyCle eine gemeinsame Vision entwickelt, Werte und Bedürfnisse abgeglichen und nebenbei eine Menge Energie für die weitere Arbeit aufgebaut. Der Prototyp sah toll aus. Er ließ sich vorzeigen und die Reaktionen waren ermutigend. Es gab sogar erste Vorbestellungen.

Jetzt ging‘s los. Die erste Kleinserie war fertigzustellen und zu verkaufen. Erste Gespräche mit Investoren weckten Hoffnung. Es gab viel zu tun. Also legten wir los.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Wenn Sie sich im Startup-Geschäft ein wenig auskennen, haben Sie vermutlich eine Menge ähnlicher Geschichten gehört, die so anfingen. Und vermutlich warten sie schon auf das „Aber dann …“. Kommt gleich. Aber (sic) wir bleiben nicht dabei.

Es stellte sich heraus, dass unser MyCle doch mehr Erklärung verlangt, als wir erwartet haben. Die Folge: es gab tolle Gespräche mit Interessenten und erste Verkaufserfolge, aber nicht im erhofften Umfang. Auch die Suche nach Investoren gestaltete sich schwieriger als erwartet. Wir mussten selbst erst lernen, wonach wir eigentlich suchen. Insgesamt liefen wir Gefahr, uns zu verzetteln. Kurzum, es war höchste Zeit, das Team aus den vier Ecken des deutschsprachigen Raums zusammenzuholen und unser eigenes Produkt, MyCle, wieder für uns selbst einzusetzen. In der Terminologie von MyCle heißt das, einen neuen Zyklus starten.

BriefeschreibenWir haben zum zweiten Mal jeder einen Brief geschrieben und uns in einem intensiven Prozess mit deren Inhalt auseinandergesetzt. Nicht wirklich überraschend, aber doch sehr prägnant, hatte sich der Schwerpunkt unserer Briefe spürbar verändert. Während der Selbsttests in der Entwicklungsphase ging es vor allem um Werte und Bedürfnisse der handelnden Personen sowie um Vision und Sinn unseres gemeinsamen Projekts. Jetzt standen das Geschäftsmodell, die nicht ausreichenden Ressourcen und Erwartungen, die sich (noch) nicht erfüllt haben, im Mittelpunkt.

Auch das ist für Leute, die sich im Startup-Geschäft auskennen, mit Sicherheit nichts Ungewöhnliches. Ungewöhnlich ist, wie wir damit umgegangen sind. Das Briefschreiben und die Beschreibung realistischer Ziele für die nächsten Schritte half bei der Frustbewältigung. Aus der Analyse der Briefe und der Gegenüberstellung von Ist- und Zielsituation mithilfe des MyCle-Radarcharts ergaben sich für die nächste Zeit drei Handlungsschwerpunkte fast unmittelbar. Ganz weit vorne ist die Fertigstellung der neuen Version 1.0 von MyCle für unseren ersten größeren Kunden, ein schweizerisches Weiterbildungsinstitut. Dazu gehört auch die Herstellung einer Trainer- / Moderatoren-Box mit spezifischen Materialien für die Arbeit mit Gruppen.

Das verweist zwangsläufig auf den Abverkauf der restlichen Exemplare unserer ersten Kleinserie (zweiter TuEsListeSchwerpunkt), wozu wir kurzfristig neue, kreative Promotionsmöglichkeiten erschließen müssen (dritter Schwerpunkt). (Und da wir inzwischen gelernt haben, dass Promotion immer direkte Handlungsaufforderungen enthalten soll, hier nun der Aufruf: Wenn Sie, liebe Leserin, lieber Leser, eine Idee haben, wo wir MyCle präsentieren können, melden Sie sich. Vielen Dank dafür.) Eine Promo-Idee ist die Bereitstellung eines „Source Codes“ für registrierte Entwickler. Wer auf Basis von MyCle eigene Produkte entwickeln will, kann das unter bestimmten Bedingungen tun. (Und auch hier die Handlungsaufforderung: Interessenten bitte melden.) Alles andere muss vorerst zurückstehen, auch die Suche nach Investoren.
Das Beste aber kommt zum Schluss: Nach drei Tagen Workshop war bei uns wieder neue Energie da.

Es_lag_auf_der_HandBleibt festzuhalten:

  • Der zweite Zyklus ist anders als der Erste. Das ist eigentlich logisch, weil sich zwischenzeitlich mit Sicherheit etwas verändert hat. Sich dieser Situation jedoch noch einmal bewusst zu werden, bringt weiter. Es gibt immer eine neue Situation und neue Schwerpunkte, die wieder neue Entscheidungen, neue Handlungsschwerpunkte und – nicht zuletzt – einen neuen Schub Energie brauchen.
  • Im zweiten Zyklus wird überprüft, zugespitzt und im Bedarfsfall korrigiert und ergänzt. Das war die Absicht. Jetzt wissen wir, dass es genau so funktioniert.
  • Wie beim ersten Mal fiel es uns auch jetzt wieder leicht, Entscheidungen zu treffen. Es lag einfach auf der Hand, wie es weiter gehen muss.
  • MyCle-Workshops machen Spaß, sind spannend und haben gute Ergebnisse. Sie erzeugen Aufbruchsstimmung. Das haben wir bei allen unseren Testkunden und jetzt auch wieder am eigenen Leib erlebt – auch beim zweiten Mal.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

Aus Theorie wird Praxis – und ein Brief aus der Zukunft wird Realität.

Zitat

 

Im Juli letzten Jahres erzählte ich hier von Gabi. Gabi fehlte eine Perspektive. Welche Ausbildung sollte sie machen? MyCle hat ihr geholfen, eine zu finden.

Gabi wollte damals mit MyCle drei Fragen beantworten:

  • Was will ich zukünftig machen?
  • Wie stelle ich mir meine Zukunft vor?
  • Was soll in Zukunft alles geschehen?

Im Rückblick hat sie sich mit dem Brief aus der Zukunft eine eigene Basis gelegt – ganz intuitiv. Sie wusste nach der Arbeit mit MyCle, was sie will und was nicht. Im Juli war das noch Theorie. Und im Dezember 2015? Jetzt ist es Realität.

Es kam Schlag auf Schlag. Im September schrieb Gabi zehn Bewerbungen für Lehrstellen. In die Bewerbungen flossen sehr viel persönliche Energie und Fleiss. Sie hatte eine konkrete Vorstellung. Sie formulierte sehr genau, warum sie genau diese Lehrstelle haben möchte und warum sie die Richtige dafür ist. Und ja, sie war sehr aufgeregt. Sie fragte sich immer wieder: Habe ich die richtigen Unternehmen herausgesucht? Stimmt der Fokus in dem Brief aus der Zukunft wirklich? Kann ich das? Und wenn es mir doch nicht gefällt?

Ich konnte Gabi beruhigen: „Vertraue auf Dich! Es wird schon seinen Grund haben, warum Du dies in dem Brief so geschrieben hast. Eine kaufmännische Ausbildung mit Schwerpunkt Kommunikation ist genau das, was ein Funkeln in Deinen Augen ausgelöst hat.“

Zur Sicherheit bewarb sie sich auch noch auf andere Schwerpunkte. Es dauerte nur ein paar Tage, dann bekam sie schon den ersten Termin für ein Vorstellungsgespräch. Selbstverständlich für einen Ausbildungsplatz mit dem Schwerpunkt Kommunikation. Dann meldete sich ein zweites, drittes und viertes Unternehmen. Sogar einen Schnuppertag konnte sie absolvieren. „Wow, die sind alle so nett und freundlich. Und das sind genau die Themen, die mich interessieren“, sagte sie. Letztendlich konnte sie sich aussuchen, wo sie die Ausbildung beginnen wollte.

Sechs Wochen nach der Bewerbung unterschrieb sie einen Lehrvertrag für 2016. So wurde aus Theorie Praxis. Erste Massnahmen konnten umgesetzt werden und der Weg zur Erreichung des Zielbildes in der Zukunft ist geebnet.

Wenn ich heute frage, wie sie sich fühlt und ob sie glücklich ist, dann sehe ich ein strahlendes Gesicht und bekomme ein klares „Ja“. Genau so soll es sein.

Die Umsetzung ist ein Prozess

Sicherlich kann man sich fragen, was wäre passiert, wenn Gabi keinen Brief aus der Zukunft geschrieben hätte. Im Nachhinein ist das stets schwierig zu beschreiben. Ich vermute, wir hätten ewig lange diskutiert, was sie machen soll. Der Zweifel und die Unsicherheit hätte das Handeln dominiert. Letztendlich hätte sie sich irgendwo beworben. Bei den Vorstellungsgesprächen wäre sie unsicher gewesen. Die Argumentation, warum sie die Ausbildung unbedingt in diesem Unternehmen machen möchte, wäre sicherlich nicht so authentisch gewesen. Und es wäre ein ewiges Suchen und Hinterfragen aufgekommen, ob nicht doch noch etwas anderes, Besseres zu finden sei. Das raubt Energie und Nerven und machLeuchtturmt alle unglücklich.

Heute kann man sagen, dass der ganze Weg ein Prozess war. Dieser ist noch nicht zu Ende. Er geht jedoch in die richtige Richtung. Und richtig ist immer das, was jemand persönlich als positiv und sinnvoll empfindet und zur Zufriedenheit führt. Das sind die besten Voraussetzungen für einen langfristigen Erfolg.

Was lernen wir daraus?

Häufig fehlt das Vertrauen in sich selbst. Wir werden auf Analytik und Klarheit getrimmt. Alles muss sofort und immer erklär- und herleitbar sein. Genau dieses Muster muss durchbrochen werden. In unserem Innersten wissen wir meist sehr gut, was uns guttut und was wir wollen. Es fehlen lediglich der Weg und das Hilfsmittel, dies an die Oberfläche zu bringen und die Essenz daraus zu erkennen. Genau diesen Schritt unterstützt MyCle mit seinem Vorgehen. Das schafft Klarheit, Transparenz und nachhaltiges Vertrauen. Daher möchte ich Ihnen Folgendes mitgeben:

  • Folgen Sie nicht dem Wahn der ständig nachvollziehbaren und reproduzierbaren Analyse. Die Zukunft ist noch nicht bestimmt. Ihre Zukunft gestalten Sie über Ihr Handeln. Analysieren können Sie nur Ihre Vergangenheit.
  • Legen Sie einfach los. Lassen Sie raus, was Ihnen gerade in den Sinn kommt. Es ist zu diesem Zeitpunkt richtig. Und was für Sie richtig ist, muss nicht unbedingt für andere gelten.
  • Definieren Sie einfache, leicht verständliche erste Massnahmen. Beginnen Sie mit der Umsetzung von ersten Aktivitäten. Die anderen ergeben sich dann wie von selbst.

So wird aus Theorie Praxis.

Wichtig ist, sich auf den Weg zu machen. Am Anfang reicht die Richtung zur Orientierung völlig aus.

Machen Sie Ihre Gedanken frei

AufDenWegMachenFür den richtigen Start möchte ich Ihnen noch einen kleinen Tipp geben. Es kann vorkommen, dass wir zu Beginn eine Blockade haben, die wir lösen müssen. Dann gehen Sie wie folgt vor:

  • Nehmen Sie sich einen Stift und ein weisses Blatt Papier.
  • Setzen Sie sich an einen Tisch.
  • Notieren Sie nun auf dem Blatt Papier alle Begriffe, Eigenschaften oder einfach Worte, die Ihnen gerade im Kopf herumschwirren oder was Sie gerade mit den Augen anschauen. Es ist eine Sammlung von losen Wörtern. Schreiben Sie einfach drauf los.
  • Das könnte dann wie folgt aussehen: Tisch braun Füsse Chrom hell Lampe Rasen grün Licht Gedanken weiss Tier Bär Augen braun weiss nicht Gedanken Blatt Stift usw. Schreiben Sie einfach drauf los.
  • Nach rund fünf Minuten legen Sie den Stift und das Blatt auf die Seite. Sie können es auch zusammenfalten, wenn Sie möchten.

Ihre Gedanken sind nun frei. Sie können mit dem ersten Schritt in der MyCle-Box beginnen.

Viel Erfolg.

Über den Autor

Dr. Michael Hartschen ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens, Innovationsfachmann und Querdenker.

Als gelernter Maschinenbau-Ingenieur hat er sich der Innovation und der Einfachheit verschrieben – eine Qualität, die einem Do-it-Yourself-Ansatz mehr als zuträglich ist.

Oktober 2016: Wie mit MyCle Dieselgate zu einer Chance wurde (eine fiktive Geschichte)

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Damit hatten sie nicht gerechnet. Das Digital Lab von Volkswagen war von Anfang an innovativ unterwegs. Das war ja schließlich auch der Auftrag. Dass ausgerechnet diese Innovation eine solche Welle erzeugen sollte, war allerdings nicht absehbar. Dabei hatten sie in ihren neuen Räumen in Berlin nur einen gemeinsamen Wertekatalog und eine gemeinsamen Vision erarbeitet. Und sie haben darüber gesprochen, mit den Kollegen und ihren Chefs. Sie haben erzählt, wie schnell sie mit einfachsten Mitteln zu genau den Ergebnissen gekommen sind, die sie sich gewünscht haben. Das hat Aufmerksamkeit erregt. Dann kam jemand auf eine naheliegende Idee.

Frisch installiert wollte die Leitung des Digital Labs in Berlin auch nach innen von Anfang Zeichen setzen. Sie hatten den Auftrag bekommen, wie ein Startup zu agieren und wollten das auch tun. Deshalb versammelte sich eine kleine Gruppe von 5 Personen und beschrieb gemeinsam, was kulturell und visionär anders sein und werden sollte.

ErgebnisSie haben Briefe „zurück aus der Zukunft“ geschrieben, die Inhalte analysiert und schnell erkannt, welche gemeinsamen Werte und Bedürfnisse sie verbinden. Sehr spannend war die Diskussion über ihre Vision. Denn hier flossen Einschätzungen über die Entwicklung der Mobilität und die Bedeutung der Software-Entwicklung in diesem Prozess ein. Am Ende des zweitägigen Workshops stand der Wertekatalog und die Vision war formuliert. Und fast nebenbei war deutlich geworden, was als nächstes passieren musste. Das Ergebnis hat sie überrascht, weil sie in der Vergangenheit andere Erfahrungen gemacht hatten: viele Workshops mit schönen Worten und wenig alltagstauglichen Ergebnissen. Genau davon haben sie erzählt.

Und dann hatte Anfang 2016 jemand eine Idee: „Lasst uns den Abgas-Skandal nutzen. Wir haben jetzt die Chance, einige wesentliche Probleme anzufassen. Wir brauchen schnellere Prozesse mit hoher Stabilität und Reproduzierbarkeit. Wir brauchen Persönlichkeiten, die führen – die es wagen, Fehler zu machen und daraus lernen. Und wir haben Manager, die über lange Jahre gelernt haben, mit dem Dilemma einer Fehler-intoleranten Führungskultur einerseits und einem Konsens-orientierten Anspruch gegenüber Mitarbeitern und Gewerkschaften klar zu kommen. Wir brauchen Führung, nicht Management. Das bedeutet ein verändertes Verhalten. Wie kriegen wir das hin?“

In einem IT-Umfeld lag die Antwort fast auf der Hand: „Wir müssen auch hier mit agilen Methoden arbeiten. Wir brauchen eine gemeinsame Perspektive und die Konzentration auf den jeweils nächsten Schritt.“ Die gemeinsame Perspektive sollte den Rahmen schaffen und die Orientierung bieten, die Entscheidungen in Unsicherheit – eine der Kernaufgaben von Führung – möglich machen. Die Konzentration auf den nächsten Schritt war wichtig, um überzogene Planungs- und Abstimmungsaktivitäten zu vermeiden und schnell erste Resultate zu erzeugen. Sollten unerwartete Hindernisse auftauchen, böte die gemeinsame Perspektive die Möglichkeit sich immer wieder neu auszurichten.
Jemand erinnerte sich, dass die Kollegen des Digital Labs genau davon erzählt haben. Sie haben eine Perspektive geschaffen und sich auf den nächsten Schritt konzentriert. „Wie haben die das gemacht? Kann uns die Methode weiter helfen?“

Das war der Moment, an dem MyCle und der geschaeftswarenladen ins Spiel kam. Natürlich konnten wir. fiktiveGeschichteEine Hauptabteilung wurde als Pilot definiert. In einer Workshop-Reihe arbeiteten über alle Hierarchieebenen jeweils der Chef mit seinen direkt Berichtenden zwei Tage mit MyCle. Sie definierten den real existierenden gemeinsamen Werterahmen für ihren Verantwortungsbereich. Sie wurden sich ihrer eigenen Bedürfnisse bewusst und entwickelten ein neues Verständnis füreinander. Sie formulierten nicht nur eine Vision sondern beantworteten auch die Sinnfrage über den rein funktionalen und ökonomischen Rahmen hinaus. Es entstanden Orientierungsmarken, von denen die Mitarbeiter später sagten, sie wären für die täglichen Entscheidungen extrem hilfreich. Und nicht zuletzt klärte sich fast von allein, was konkret in nächster Zeit anstand. Weil klar war, welche Bedeutung das hatte und wer dafür verantwortlich war, musste nicht lange danach gesucht werden, wer das – jetzt auch noch – erledigen sollte.

Als nächstes soll die Workshop-Reihe auf die gesamte Konzern-IT erweitert werden. Und auch Audi ist schon hellhörig geworden.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

Wie MyCle in der Flüchtlingskrise half – eine Geschichte aus dem Jahr 2020

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Lieber Mounsif,
erinnerst Du Dich noch an den Oktober 2015? Es war die Zeit, zu der in Deutschland die Herausforderungen der andauernden Flüchtlingswelle realisiert wurden. Es war die Zeit, in der sich die Gesellschaft zu teilen drohte: in diejenigen, die vor den Risiken warnten und Angst verbreiteten, und in diejenigen, die blauäugig nur auf die Chancen geschaut haben, die die Neuankömmlinge böten. Einen gesunden Realismus, geschweige denn ein tragfähiges Konzept gab es nicht.

Gemeinsam mit Nadir war die Idee entstanden, MyCle zu modifizieren. Wir fragten uns, was zu ändern war, um ihn für die Flüchtlingsarbeit einzusetzen?

RettungEs entstand eine Version, die sehr einfach durch haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter vor Ort in den Kommunen eingesetzt werden können, um verschiedenste Aspekte der Flüchtlingsarbeit zu betrachten.

  • Für die Kommunen bot MyCle die Möglichkeit eine „Geschichte“ zu entwickeln, wie sie Flüchtlinge integrieren wollen. Welche Voraussetzungen und welche Anforderungen waren an die Integrationsbereitschaft der neuen Mitbürger zu stellen? Was könnten, sollten und müssten sie selbst einbringen.
    Die resultierende Klarheit erlaubte es den Kommunen den enormen Druck zu bewältigen. Sie konnten eine klare Strategie und pragmatische Umsetzungsansätze entwickeln. Frust, Unverständnis und Angst konnten durch Verständnis und transparente Kommunikation ersetzt werden.
  • Für die Betreuungskräfte schuf MyCle die Möglichkeit, unterschiedliche Perspektiven der Beteiligten (Kommune, Bürger, Flüchtlinge, Hilfsorganisationen, Unternehmen etc.) einnehmen und verstehen zu können. Betreuungskräfte konnten ermächtigt werden, gegenseitiges Verständnis zu fördern, vermittelnd und steuernd in Konflikte einzugreifen und sie sogar zu vermeiden, kurz: die Integrationsbasis zu bauen.
  • Für die Flüchtlinge entstand die Möglichkeit, das Erlebte zu verstehen und einzuordnen. Vielen gelang eigener_Beitrages, sich ein Bild der (noch) ungewissen eigenen Zukunft zu machen, zu erkennen, was machbar war und was sie selbst dafür tun mussten. Vor allem aber erkannten sie, wie man ein nutzbringendes Mitglied der neuen Gemeinschaft werden kann.

Am Anfang wurden wir belächelt – und teilweise auch beschimpft. Aber die Ergebnisse überraschten – zumindest auf den ersten Blick.

Die Kommunen und Helfer waren überrascht, ein Mittel zu finden, das die Entwicklung von Gemeinsamkeiten und gegenseitiges Verständnis bewirkte.

Die Flüchtlinge waren überrascht, weil sie erkannten, was sie selbst als Mitbürger einer neuen Gesellschaft einbringen mussten und wo sie sich (mental) verändern müssen.

Wir waren überrascht, dass MyCle – ursprünglich für Strategieprozesse in Unternehmen entwickelt – in der leicht modifizierten Fassung einen so wesentlichen Beitrag bei der Integration unserer neuen Mitbürger stiften konnte.

P.S.: Diese Flüchtlingsversion von MyCle bereiten wir gerade in Zusammenarbeit mit mehreren Migranten und deren Organisationen vor, um sie Kommunen und Hilfsorganisationen anbieten zu können. Eine erste Idee besteht darin, die Aufgabenstellungen in Zusammenarbeit mit Muttersprachlern ins arabische und englische zu übersetzen. Damit gäbe es eine Ausgabe, die drei Sprachen auf einem Dokument vereint. Das schafft im Bearbeitungsprozess Transparenz, hilft beim Erlernen der Sprache und bei der Definition der neuen, eigenen Lebensgeschichte in einer neuen und fremden Umgebung. Mehr Ideen sind sehr willkommen.

P.S.2: Nebenbei sei noch erwähnt, dass ich die Form des Briefes „zurück aus der Zukunft“ deshalb gewählt habe, weil er eine Möglichkeit des Einstiegs in die Arbeit  mit MyCle ist.

 

Über den Autor

Steffen Moldenhauer ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens, Interimsmanager und Sanierungsexperte.

Als gelernter Banker und mit 15 Jahren Management-Erfahrung in Konzernen und mittleren Unternehmen trägt er wesentlich dazu bei, dass die Zahlen stimmen.

Warum Strategiearbeit Unschärfe braucht

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Sie hatten vor zwei Jahren einen Leitsatz formuliert, der ihnen Identität geben sollte. Nach zwei Tagen heftiger und kontroverser Diskussion haben sie sich als das „Premium unserer Marke“ definiert. Nun wollten sie überprüfen, wie weit sie gekommen sind. Hatten sie erreicht, was sie sich vorgenommen haben? Hat der Leitsatz Orientierung gegeben und weitergeholfen? Die Selbsteinschätzung war eher kritisch. Es schien wieder die übliche Umsetzungslücke entstanden zu sein. Die konkrete Abfrage brachte aber ein völlig anderes Ergebnis. Ca. 80% der Vorhaben waren realisiert worden – und zusätzlich noch einiges mehr. Was war geschehen? Wie konnte die Selbstwahrnehmung so sehr danebenliegen?

Um das zu erklären, muss ich etwas weiter ausholen. Das Tochterunternehmen eines Mehrmarkenkonzerns war vor ca. drei Jahren gegründet worden. Sie sollten ein neues Produkt in den Markt bringen, das für die eigene Marke eher ungewöhnlich war. Es war von Anfang an quasi als die „S-Klasse“ der Produktpalette angelegt worden. Das war sehr ungewöhnlich, da für Premium andere Marken des Hauses zuständig waren. Und mit der eigenen Marke wird eher solide „Hausmannskost“ denn ein Premium-Produkt verbunden.

Nachdem das erste Jahr von Pionierarbeit eines aus mehreren Konzernbereichen zusammengewürfelten „Haufens“ geprägt war, ging es im zweiten Jahr um Konsolidierung und die Entwicklung einer eigenen Identität. Sie sollte Rahmen und Handlungshilfe für die konkrete Arbeit vor Ort werden. Denn es galt eine schwierige Aufgabe zu erledigen, die üblichen Ansätzen zuwider lief.

1_WarumDie Führungsmannschaft schloss sich zwei Tage mit einem Moderator ein und arbeitete an einem gemeinsamen Verständnis der eigenen Identität – zwei Tage mit viel Kreativität und Spaß auf der einen und heftigen und kontroversen Diskussionen auf der anderen Seite. Begriffe wurden geklärt, Rahmenbedingungen ausgeleuchtet und unterschiedliche Perspektiven auf Gemeinsamkeiten, Prioritäten und mögliche Kompromisse geprüft. Schließlich wurde alles in einem Satz kondensiert: „Wir sind das Premium unserer Marke.“ (Die reale Fassung klingt deutlich weniger seltsam.) Für den einen bedeutete das: „Wir etablieren Premium in unserer Marke.“, für die andere: „Wir schaffen für Kunden ein Premium-Erlebnis.“ Nach den sehr intensiven Diskussionen hatte das jeder verstanden, für das eigene Fachgebiet genauso wie für die der anderen.

Dann kam der Alltagstest. Am darauffolgenden Montag begann der übliche Trott. Irgendwie war nie genug Zeit. All die guten Ideen schienen unterzugehen. Das übliche Defizit in der Umsetzung eben.

Und doch geschah eine Menge, wie sich zwei Jahre später herausstellte. Alle liefen in die gleiche Richtung. Alle waren in der Lage, Schwierigkeiten aus der Welt zu schaffen oder Hindernisse zu überwinden. Das gelang auch, wenn sich Rahmenbedingungen veränderten oder Umwege erforderlich wurden. Denn Sinn und Perspektive waren klar beschrieben, nachvollziehbar und boten Orientierung für die tägliche Arbeit. Das geschah so selbstverständlich, dass die handelnden Personen sich dessen oft gar nicht mehr bewusst waren – daher die grobe Selbstunterschätzung.2_Was-ist-anders

Bis hierher ist alles noch im normalen Rahmen. Ich befinde mich vollkommen im Mainstream des vorherrschenden Strategiedenkens. Das Ziel ist klar. Jetzt geht es nur noch darum, es zu realisieren. Nicht von ungefähr kommen an dieser Stelle in der einschlägigen Literatur Abenteurer- und Bergsteiger-Metaphern zum Einsatz. Wenn man sich durch den „Strategie-Dschungel“ gekämpft hat, also die Strategie erst erarbeitet hat, muss man sich nochmal ins „Kloster des Durchdenkens“ zurückziehen, um die Strategie herunter zu brechen. Aber dann geht es ins Basislager, um schließlich den Gipfel zu erstürmen (Dieses Beispiel findet sich bei: Michael Kolbusa, Der Strategie-Scout, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2012.). Sehr gerne wird an dieser Stelle auch Laotse zitiert: „Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg.“ Die Idee dahinter: Ziele lassen uns unser Tun fokussieren – im geschäftlichen Leben in der Regel ein riesiger Vorteil.

Trotzdem ist es Unsinn. Columbus hatte ein klares Ziel vor Augen, als er Spanien verließ. Wie wir heute wissen, erreichte er dieses Ziel nicht wirklich. Trotzdem legte seine Entdeckung die Grundlage für großen Reichtum Spaniens. War das jetzt ein Misserfolg?

Im Fall unserer Konzerntochter ist ähnliches geschehen. Das Leben hat zugeschlagen. Unterwegs haben sich grundlegende Rahmenbedingungen verändert. Plötzlich hat eine Lawine das Basislager zerstört – um im Bild zu bleiben. Ein Erdbeben hat neue Gletscherspalten geöffnet, die mit den vorhandenen Mitteln nicht mehr zu überwinden waren. Und trotzdem sind sich alle einig, gut voran gekommen zu sein. Warum? Weil die Unschärfe des Leitsatzes Flexibilität enthielt und alternative Optionen eröffnete.

3_UnschaerfeWenn es mir darum geht, genau den einen Gipfel zu erklimmen, weil ich ihn unter großen Mühen im Strategie-Dschungel definiert habe, muss ich erst das Basislager wieder aufbauen. Ich brauche neues und besseres Equipment, um die Gletscherspalten zu überwinden. Gehen mir zwischendurch die Ressourcen aus, Pech gehabt. Will ich aber die Schönheit der Aussicht genießen und die Genugtuung über das Erreichte erleben, darf es auch ein anderer Gipfel werden. Ich bleibe flexibel, kann schnell umsteuern und trotzdem erreichen, worum es eigentlich geht.

Strategiearbeit muss über den Sinn eigenen Tuns nachdenken und eine Vision entwickeln. Sie muss die Frage beantworten, warum ich auf einen Berg will. Sie muss ein Bild generieren, was auf dem Berg anders ist als vorher. Aber muss es unbedingt der ganz spezielle Berg sein? Ich meine, in einer Welt, die sich immer schneller dreht, die immer unstetiger wird, tue ich gut daran, eine gewisse Unschärfe zuzulassen und erst unterwegs festzulegen, welcher der richtige Gipfel ist.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

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