Was wäre, wenn wir Apple wären? – Briefe an meinen Enkel (2)

Sturm

So mein Junge, dann will ich meine Geschichte mal fortsetzen. Wo hatte ich beim letzten Brief aufgehört. Ach richtig, ich hatte mich entschieden. Die Krise war überwunden.

Unterbewusst hatten bestimmt die vielen Stürme der letzten zwei, drei Jahre eine Rolle gespielt. Erst kürzlich musste ich mich gegen Wassermassen aus der U-Bahn kämpfen. Auch meinen Opa und seinen Hof hatte es ziemlich hart erwischt. Das Jahr zuvor hatte ein Hagelsturm die gesamte Maisernte platt gemacht.
Ich hatte mich also entschieden. Ich wollte meinen Beitrag leisten, den Energiehunger der Welt zu decken und gleichzeitig unsere Umwelt als lebensfreundlichen Raum zu erhalten. Ich fand, es reiche nicht mehr aus, den eigenen CO2-Fußabdruck zu reduzieren. Die gesamte Energieversorgung gehörte umgestellt. Meine Vision dafür orientierte sich am Hof meines Opas. Ich sah viele kleine energieautarke Einheiten mit einem Mix unauffälliger kleiner Energieanlagen, die sich bei Bedarf gegenseitig aushelfen konnten.

AppleNach ein wenig Recherche schien es in meinen Augen vor allem um ein Problem zu gehen: Wie ließen sich verbrauchernah natürliche Energiequellen, wie Wind und Sonne, so wandeln und speichern, dass Sie für eine spätere Nutzung jederzeit abrufbar waren? Das allein war es aber noch nicht. Es brauchte noch mehr. Eine MyCle-Impulskarte mit einer einfachen Frage brachte mich weiter: Was wäre, wenn wir Apple wären? Na klar, das ganze System musste aus einem Guss sein. Wie ließen sich die verschiedenen Elemente in einem durchgängigen System so kombinieren, dass sie für ein Einfamilienhaus oder einen Wohnblock nutzbar waren? Welche Elemente würde ich dafür benötigen?

Ein paar Tage und etliche Stunden des Grübelns später begann ich zu ahnen, was ich mir da vorgenommen hatte. Es würde so einiges zusammenkommen. Elemente, wie Mini-Blockheizkraft-Anlagen, Wasserelektrolyse-Anlagen, Vertikalrotoren, Solaranlagen waren zu verkleinern und zu integrieren. Sie mussten architektonisch zu einem harmonischen und ästhetischen Ganzen gemacht werden. Andernfalls würde es erhebliche Schwierigkeiten mit Bauämtern und Nachbarschaft geben. Das ganze musste digital steuerbar und optimierbar sein, bis hin zur Selbstdiagnose der einzelnen Module.

Wie sollten wir das alles hinkriegen? Ich beschloss meine wertvollste Ressource zu nutzen. Ich rief meinen Opa an, schilderte mein Problem und fragte, ob ich bei ihm vorbeischauen und mich mit ihm beraten dürfe. Er freute sich sehr und war sofort bereit, meine Ideen auf den Prüfstand zu stellen. Zum Abschluss des Gesprächs meinte er noch: „Denk an deine MyCle-Box. Ich glaube, die kann uns weiter helfen.“

Es wurde ein ereignisreiches Wochenende mit einigen Überraschungen und Ideen. Die erste: „Da will ich mitmachen.“ Mein Opa war sofort Feuer und Flamme. „Genau sowas habe ich in meinem kleinen und bescheidenen Rahmen quasi als Prototyp entwickelt. Warum sollen wir das nicht in die Welt hinaustragen.“ Die zweite: die Idee des Minimal Viable Product. Weil Opa mitmachen wollte, haben wir gemeinsam einen MyCle-Zyklus bearbeitet. Das Radarchart zeigte überdeutlich, dass der  Anspruch gigantisch, dieRadarchart_Ist Ressourcen aber eher bescheiden waren. Da erinnerte sich mein Opa an die Geschichte einer amerikanischen Ärztin, die auch eine große Vision hatte. Sie wollte die Zeit der Ungewissheit von Frauen mit Verdacht auf Brustkrebs radikal reduzieren – von zwei Monaten auf einen Tag. Dazu brauchte es eine Klinik, in der unterschiedliche Fachrichtungen im Sinne dieser Frauen in völlig neuer Weise kooperierten. Wie ist sie vorgegangen? Schritt für Schritt. Das Ganze vor Augen begann sie klein und addierte Schritt für Schritt neue Elemente. So könnte es auch für uns klappen. Nur womit beginnen. Was konnte unser MVP sein? Wir beschlossen uns zunächst auf die Wasserstoff-Herstellung und –Speicherung zu stürzen. Sie schien ein zentrales Element mit eigenem Marktpotenzial zu sein. Wenn es gelänge eine dezentral einsetzbare Klein-Anlage zu geringen Kosten zu schaffen, wäre die theoretisch in allen Haushalten mit Solaranlagen sofort einsetzbar. Sie würde außerdem Anreiz zum Kauf marktreifer Brennstoffzellen sein.

Tolle Idee, aber es war schnell klar, dass uns noch wesentliches fehlte: Know How. Das war der Moment, wo die Frage nach meiner näheren Zukunft eine vorläufige Antwort erhielt. Ich würde doch noch ein Studium beginnen. Ich wollte wissen, wie es gehen könnte, und ich wollte Leute kennen lernen, die kompetent sind und mitmachen würden. Wir konnten parallel ja schon beginnen. Zeit war nicht unser Problem. Die konnten wir uns einteilen, wie wir wollten – dachte ich damals jedenfalls. Denn es gab noch eine dritte Überraschung an diesem Wochenende: die hübsche Nachbarin.

Aber wie ich deine Oma kennlernte, erzähle ich dir in meinem nächsten Brief.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

Vergeßt Strategic Management – Warum emergente Strategien besser funktionieren!

StrategieentwicklungMythos

Es wird mir ein ewiges Rätsel bleiben. Aber ich frage mich doch, warum sich der Mythos so hartnäckig hält, dass nur eine systematisch entwickelte und geplante Strategie eine gute Strategie ist. Dabei sind deren Schwächen unübersehbar und bekannt. Werden sie nicht genügend hartnäckig verfolgt, kommt es zur vielbeschworenen Umsetzungslücke oder -schwäche.In der Regel beginnt dann die Suche nach dem Schuldigen, zumeist der Chef oder der beteiligte Berater. Oder die Ziele werden so konsequent verfolgt, dass illegale Handlungen plötzlich zulässig sind, und in der Folge das Unternehmen gefährden. Soll in der jüngeren Vergangenheit ja schon vorgekommen sein.

Dabei ist die Lösung des Problems längst bekannt. Man muss nur die richtigen Zutaten zusammen mischen und bekommt ein höchst bekömmliches Gericht.

Zutat Nr. 1: Emergente Strategien

Schon vor langer Zeit hat Henry Mintzberg einem Phänomen einen Namen gegeben, das nicht nur in Mintzberg-Grafikkleinen Unternehmen zu beobachten ist: die emergente Strategie. Es gibt im Unternehmensalltag immer wieder Entscheidungen, die nicht formal geplant und gesteuert werden. Sie tauchen auf und werden realisiert. In der Regel sind sie trotzdem seltsam stringent. Konsequenterweise bezeichnet er emergente Strategien als „ein Muster in einem Strom von Entscheidungen“.

Zutat Nr. 2: Scrum

Die agile Softwareentwicklung im Allgemeinen und Scrum im speziellen zeigt uns, wie massive, hochkomplexe und schließlich nicht mehr handhabbare Verfahren mit einfachsten Mitteln ersetzt werden können. Anstatt viel Energie in das sogenannte Front-Loading zu geben, also zu Beginn alle Anforderungen möglichst vollständig zu erheben, entstand die Idee eines organisierten Lernprozesses. Aus einer Produktvision wird ein erstes Inkrement herausgelöst. Dieses Minimal Viable Product wird entwickelt und getestet. An ihm wird gelernt. Lösungen werden verworfen, neue Ideen entstehen, und es geht in die nächste Runde.

Dabei erweisen sich kleine, einfache Tools, wie die Kanban-Tafel und einfache Schätzverfahren, als deutlich hilfreicher und prägnanter als komplexe Systeme, wie MS-Project oder ähnliches.

Zutat 3: Design Thinking

Ähnliches gibt es im Design Thinking. Das Minimal Viable Product ist in der Denke der Design-Entwicklung der Prototyp. Prototypen entstehen, um darüber zu sprechen. Sie werden in vielen Iterationen verworfen, überarbeitet und weiter entwickelt. Die Idee dahinter: scheitere früh und oft – bis die Gestalt entstanden ist.

Zutat Nr. 4: Lean Startup

Lean Startup hat das Minimal Viable Product und die Idee des frühen Scheiterns in die Startup-Welt transferiert. Die unvermeidbare Unsicherheit bei Entscheidungen wird durch die Idee des gezielten Scheiterns und der Iteration ausgehebelt.

Die fehlende Zutat Nr. 5: MyCle

Es gibt nur eine Zutat, die fehlt: der Rahmen, der die Gewissheit erzeugt, gut zu entscheiden. Sicherheit in RahmenEntscheidungssituationen gibt es nicht. Das liegt in der Natur der Sache. Wenn ich mir aber über den Kontext der Entscheidung, über meine eigenen Motive und handlungsleitende Werte im Klaren bin und eine Perspektive entwickelt habe, kann ich die Gewissheit erlangen, die nötig ist, um meine Umwelt zu gestalten.

Agile Strategiearbeit

Mixe ich diese Elemente zusammen, entsteht ein neues Bild von Strategieentwicklung, die einen neuen Begriff verdient: agile Strategiearbeit. Strategie wird gearbeitet. Sie entsteht

  • Schritt für Schritt im Alltag,
  • emergent als Serie von Entscheidungen,
  • in iterativen Zyklen,
  • ausgerichtet an der Idee einer wünschenswerten Zukunft,
  • unter Berücksichtigung der eigenen Bedürfnisse und Wertvorstellungen.

Sie stellt sich jeden Tag aufs Neue der Auseinandersetzung mit der Umwelt. Sie lässt sich flexibel an veränderte Situationen anpassen. Sie ist in der Lage, neue strategische Ideen und Initiativen einzubauen und auszutesten. Sie ist durchdacht. Sie ist nur eines nicht: sie ist nicht geplant.

Die Herausforderung moderner Strategiearbeit

Diesen Prozess zu organisieren, ist die Herausforderung moderner Strategiearbeit. Wie das mit einfachsten Mitteln, mit wenig Aufwand und ohne Vorkenntnisse funktioniert, haben wir mit MyCle gezeigt, unserer Unternehmensberatung „out of the box“. MyCle ist ein Verfahren über 6 Positionen, in dem der Entscheidungsrahmen für strategische Entscheidungen entsteht – vergegenständlich in einer Box. Ich kläre – als Person, Gruppe oder Organisation – was ich will und warum ich es will. Ich kläre den normativen Rahmen und die vorhandenen Bedürfnisse, die es zu bedienen gilt. Ich bewerte die Situation und MyCle_Zyklenkette_20160217entscheide mich in diesem Rahmen für das erste Handlungsfeld, den nächsten Schritt.

Und dann steige ich auf den Gipfel – Schritt für Schritt, in immer neuen Iterationen der Arbeit mit MyCle. Ob der Gipfel allerdings am Ende derselbe ist, wie der, den ich zu Beginn anvisiert habe, ist eher unwahrscheinlich.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

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