Die 4 schwierigsten unternehmerischen Entscheidungen

Auch unter Unternehmern, Freiberuflern und Managern ist die Bereitschaft, sich freiwillig der Unsicherheit und dem Abenteuer auszusetzen, eher die Ausnahme.

Soll ich meinen Ausflug in die Kunstwelt beenden, ja oder nein? Sechs Jahre lang hatte ich mich mit mir vollkommen fremden Welten, dem schwarzen Kontinent und der Kunstwelt, auseinandergesetzt. Sechs Jahre lang war ich unglaublich klugen, spannenden und liebenswerten Menschen begegnet. Nur der wirtschaftliche Erfolg stellte sich einfach nicht ein. Erst der Tod eines lieben Menschen und – in meinen Augen – großartigen Philosophen und großer wirtschaftlicher Druck, ließ mich eine Entscheidung treffen. Ich gab meine Galerie für zeitgenössische afrikanische Malerei auf.
Inzwischen weiß ich, dass ich nicht der einzige bin, dem diese Art der Entscheidung schwerfällt. Etwas aufzugeben, gehört zu den schwierigsten geschäftlichen Entscheidungen, denen wir uns als Selbständige oder Unternehmer stellen müssen.

Qualitative Untersuchung über Entscheidungsverhalten

Vor ca. neun Monaten begannen wir eine qualitative Untersuchung über das Entscheidungsverhalten von Unternehmern, Freiberuflern und angestellten Managern. Wir wollten wissen, welche Entscheidungen ihnen schwerfallen, und welche Lösungsstrategien sie dann verfolgen.
Die Ergebnisse waren nicht wirklich erstaunlich, aber erkenntnisreich.
Wie kaum anders zu erwarten, hielten sich alle drei Gruppen für gute Entscheider. Auf einer Schulnotenskala war die Zwei die schlechteste Note bei der Selbsteinschätzung. Trotzdem gibt es ein paar sehr spezifische Entscheidungssituationen, die unseren Befragungsteilnehmern schwer fielen.

Die (scheinbare) Sicherheit des Bekannten aufgeben

Frodo Beutlin wollte sein geliebtes Auenland nicht verlassen. Es musste schon Großes in Bewegung geraten, um ihn zu veranlassen, als Ringträger eine wichtige Rolle in der Welt zu übernehmen. Er stolperte von einem Abenteuer ins nächste, bis er die ultimative Prüfung bestand und den Ring vernichtete. Erst danach konnte er als gereifter und gewachsener Held in die Heimat zurückkehren.
Nach diesem Muster, der sogenannten Heldenreise, werden viele Mythen gestrickt, nicht zuletzt der des risikobereiten Unternehmers. Das wirkliche Leben ist normalerweise viel profaner. Unternehmer sind im Normalfall glücklicherweise nicht so risikobereit, wie immer wieder beschrieben. Sie achten vielmehr darauf, dass sie sich das Risiko gerade leisten können. So erhalten sie sich die Chance, aus Fehlentscheidungen zu lernen.
Aber eines lässt sich übertragen. Auch den Teilnehmern unserer Befragung fiel es schwer, die (scheinbare) Sicherheit des Bekannten aufzugeben. Soll ich meinen Job hinschmeißen und den Schritt in die Selbstständigkeit wagen? Soll ich ein eingeführtes und bisher ausreichend erfolgreiches Angebot durch ein Neues ersetzen? Soll ich meinen Job wechseln? Diese Fragen haben einem Großteil unserer Befragungsteilnehmer schlaflose Nächte bereitet. Entgegen dem schon erwähnten Mythos ist die Bereitschaft, sich freiwillig der Unsicherheit und dem Abenteuer auszusetzen, eher die Ausnahme. Das bedarf der Anstrengung. Gängige Muster und Routinen sind nicht mehr gültig. Wir müssen nach neuen Lösungen für zum Teil unbekannte Probleme suchen. Wir müssen wieder lernen „langsam“ zu denken, um es in den Kategorien von Daniel Kahneman zu formulieren. Das ist für viele ein großer Schritt aus der Komfortzone. Es ist nicht nur anstrengend, ich muss mich auch noch meinen Ängsten stellen.

Lieb gewordene Vorhaben beenden

Können Sie sich vorstellen, dass der Berliner Flughafen nicht zu Ende gebaut wird? Egal, was es kostet, irgendwann wird er seinen Betrieb aufnehmen. Dessen bin ich mir sicher. Warum? Weil den beteiligten Akteuren die Größe fehlt, ihren Misserfolg und ihr Scheitern einzugestehen. Ein Teilnehmer unserer Befragung hat – auf viel kleinerem Niveau – ein ähnliches Phänomen beschrieben: „Ich habe vor einigen Jahren mein Unternehmen verkauft. Die schwierige Entscheidung war „Verkaufen oder Weitermachen“. „Verkaufen“ war auch ein Stück „Scheitern“.“
Einer großen Gruppe unserer Befragungsteilnehmer und auch mir persönlich ging es genauso. Dafür gibt es inzwischen einen wissenschaftlichen Begriff: die Verlustaversion, auch bekannt als „Sunk Cost“-Effekt. Daniel Kahneman und Amos Tversky bezeichnen damit „die Tendenz, Verluste höher zu gewichten als Gewinne.“ (Wikipedia, Verlustaversion) Der bekannte Spruch, „dem schlechten Geld gutes hinterher zu werfen“ beschreibt das gleiche Phänomen. Es ist schwierig, sich einzugestehen, dass all die Mühen umsonst gewesen sein sollen. Wir machen auch dann weiter, wenn es längst vernünftiger wäre, aufzuhören.

Personalentscheidungen – vor allem Entlassungen

„Siemens will Stellen abbauen – jede Menge. Für die Angestellten ein Schlag in die Magengrube. Allein in Görlitz sollen 720 Menschen ihre Arbeit verlieren.“ Mit diesen Worten beginnt ein Beitrag des Nachrichtenmagazins exakt vom MDR. Die drei Sätze machen das ganze Ausmaß der Schwierigkeiten von Personalentscheidungen, und hier insbesondere von Kündigungen, deutlich.
Insofern ist es nicht verwunderlich, dass auch in unserer Befragung das Thema Personalentscheidungen eine gewichtige Rolle spielt. Die drei Sätze verdeutlichen bereits, worum es geht. Anders als bei den ersten zwei Themen geraten unsere Befragungsteilnehmer bei diesem Problem häufig in Konflikt mit dem eigenen Wertesystem. Sie stellen sich ihrer Verantwortung für ihre Mitarbeiter und suchen lange nach anderen Lösungen. Für viele ist eine Kündigung selbst dann noch ein Problem, wenn die eigene Existenz gefährdet ist. Die Frage dahinter lautet: Habe ich das Recht dermaßen massiv in die Lebenswelt derer einzugreifen, für die ich Verantwortung übernommen habe?

Investitionsentscheidungen

Ein Fehler kann eine Führungskraft den Arbeitsplatz kosten. Deshalb gilt oft: Entscheidungen erst mal breit absichern. (FAZ)
„Der Verantwortungsbereich der Vorstände ist so gewachsen, dass die Topmanager teilweise wie gelähmt sind, aus Angst sich sonst rechtlich angreifbar zu machen“, sagt Michael Hendricks. (Handelsblatt)
Zwei Zitate, die auf den vierten Typ schwieriger Entscheidungen hinweisen. Es geht um Investitionen. Interessanterweise wird dieses Thema fast ausschließlich von angestellten Managern genannt. Ihr Dilemma wird im folgenden Satz aus einem Lehrbuch der Betriebswirtschaft deutlich: „Wer falsche Ziele verfolgt, löst falsche Probleme; wer falsche Maßnahmen ergreift, erreicht seine Ziele nicht.“ (Jürgen Wild, Grundlagen der Unternehmensplanung, 1982) Angestellte Manager werden daran gemessen, die „richtigen“ Entscheidungen zu treffen. D.h., es gilt mit der Investition ein geplantes Ergebnis zu erreichen. Misserfolg ist in dieser Welt nicht etwa eine Lernchance sondern Versagen.

Fazit:

Auch wenn Unternehmer, Freiberufler und angestellte Manager in Entscheidungsfragen sehr von sich überzeugt sind, geraten sie immer wieder in Situationen, die schwierig sind. Das ist der Fall,

  • wenn Ziel-Konflikte zwischen unterschiedlichen individuellen Bedürfnissen einerseits oder zwischen individuellen Bedürfnissen und dem (wirtschaftlichen) Umfeld andererseits auftreten. Etwa, wenn der Wunsch nach Aufbruch und Abenteuer mit dem Wunsch nach Sicherheit streitet oder wenn dem Wunsch, großartigen Künstler zu unterstützen, fehlende Ressourcen in Form von Know-how und Finanzkraft gegenüberstehen.
  • wenn ich mich in Situationen wiederfinde, in denen meine bisherigen Vorstellungen von richtig und falsch nicht mehr passen. Etwa, wenn ich als ehemaliger Gewerkschafter vor der Frage stehen, Abmahnungen auszusprechen oder Mitarbeiter zu kündigen.
  • wenn Fehler nicht zulässig sind und ich durch jede größere Entscheidung die Position gefährde, die ich mir gegebenenfalls über Jahre aufgebaut habe.

Entscheidungen werden immer dann schwierig, wenn mein gewohnter Entscheidungsrahmen nicht anwendbar ist. All die bewussten und unbewussten Kriterien, die meinen Entscheidungen zu Grunde liegen, funktionieren nur im gewohnten Rahmen. In einem neuen, einem veränderten oder auch in einem sich verändernden Kontext muss ich meinen Entscheidungsrahmen, meine Kriterien anpassen. Etwa, wenn ein neuer Wettbewerber den Markt aufmischt oder wenn ich meine Aktivitäten auf ein neues Geschäftsfeld ausweite.

Wie lässt sich dieses Dilemma lösen? Auch danach haben wir gefragt und interessante Strategien identifiziert. Mehr dazu gibt es im zweiten Teil dieses Artikels. Hier nur ein erster Hinweis: in der Regel gibt es keinen Zusammenhang zwischen Problem und Lösungsstrategie – mit einer Ausnahme. Vermutlich ahnen sie schon, welche das ist.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

MyCle in der Praxis – agile Strategieprozesse am 17.3.2017 ausprobieren

Wenn unternehmerische Entscheidungen schwerfallen, dann liegt das normalerweise nicht daran, dass noch Informationen fehlen. Es ist in der Regel auch nicht allein das Risiko, zu scheitern. Meist verbergen sich hinter der anstehenden Entscheidung ungeklärte Fragen grundsätzlicherer Art – was und wohin ich mit meiner Unternehmung will, was ich für richtig halte, wie ich die Situation wahrnehme und wie das alles zusammenpasst.

Um Gewissheit zu erlangen, was jetzt die richtige Entscheidung ist, gilt es die Frage zu klären, die die Entwicklung stört, ähnlich wie Pflanzen für weiteres Wachstum genau der Nährstoff zugeführt werden muss, der fehlt.

Welche Frage das ist, finden Sie in der Arbeit mit MyCle heraus. Wie Sie sie beantworten auch. Es entsteht ein Entscheidungsrahmen, eine Art Kriterienkatalog, der bewusste rationale und unbewusste irrationale gemeinsam betrachtet und in ein Gleichgewicht bringt. Kopf und Bauch entscheiden gemeinsam das, was jetzt entscheid bar ist – was jetzt richtig ist und ausprobiert werden kann und soll.

Probieren Sie’s aus – im eintägigen MyCle Workshop der GABAL-Regionalgruppe Berlin-Brandenburg.

Termin: Donnerstag, 17. März 2017, 09:00-17:00 Uhr

Ort: stratum lounge, Boxhagener Str. 16, 10245 Berlin

Trainer: Dieter Bickenbach

Teilnahme: EUR 98,00

Bonus: Teilnehmer bekommen 30 % Rabatt beim Erwerb der MyCle-Toolbox (Normalpreis EUR 199,00)

Nähere Informationen und Anmeldung bei der GABAL-Regionalgruppe Berlin-Brandenburg

Agilität in Strategiearbeit und Entscheidungsfindung! Eine Höhere Fachschule in der Schweiz geht neue Wege in der Führungsausbildung

ibW_Logo_farbigNeue Wege in der Führungsausbildung geht die ibW – die höhere Fachschule Südostschweiz. Mit dem Produkt MyCle vom Berliner geschaeftswarenladen setzen sie bei der Qualifizierung von Führungskräften in kleinen und mittelständischen Unternehmen ein neues Hilfsmittel ein. Die Teilnehmer im Fach Strategisches Management waren von der Güte der Ergebnisse und der Einfachheit des Prozesses überrascht.

MyCle ist ein bewusst analoges Verfahren, das einer Person oder einem Team hilft, schwierige unternehmerische Entscheidungen zu treffen. In der Arbeit wird ein Kriterienrahmen geschaffen, der drei Kernelemente enthält: Motive und Werte als Entscheidungsgrundlagen, die Frage nach Sinn und Vision als Perspektive und eine Einschätzung des Status Quo der eigenen Ressourcen und begonnenen Aktivitäten. Am Ende des Bearbeitungszyklus fallen Entscheidungen leicht, weil Kopf und Bauch gemeinsame Sache gemacht haben. Es wird klar, wohin man möchte und welcher Schritt als Nächstes zu gehen ist. Das wird durch einfache Hilfsmittel und die grafische Darstellungen von (Zwischen-)Ergebnissen nachvollziehbar ermöglicht.

Die ibW setzt auf Instrumente, die „den Praxisbezug sicherstellen und branchenneutral sind. Die ersten Erfahrungen haben gezeigt, dass MyCle sehr praxisnah und in der Anwendung sehr effizient und einfach ist. Die Teilnehmenden waren begeistert“, so der Fachvorsteher des Nachdiplomstudiengangs Damian Tomaschett.

MyCle unterstützt die Führungsarbeit, indem es mit strategischen Entscheidungen Unternehmen Schritt für Schritt weiter bringt. Es ist einfach, pragmatisch, flexibel und durch die Fokussierung auf den nächsten Schritt unmittelbar praktisch und entspricht dadurch der Denk- und Arbeitsweise im Mittelstand.

Die nächsten Termine:

Kontakt:

Dieter Bickenbach
Gründer und Geschäftsführer

mail: presse (at) geschaeftswarenladen.info
mobil: +49(179)4698570

 

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Die Frage hinter der Frage – wie Bauchgrummeln weiter hilft

nachdenklich

Vermutlich kennen Sie das auch. Sie zermartern sich den Kopf, weil sie zu einer Entscheidung kommen müssen. Vielleicht haben Sie sich schon mit mehreren Vertrauten und Experten beraten. Oder sie haben sogar versucht, sich einem formalisierten Prozess, einer Entscheidungsmethode zu unterwerfen. Die Optionen sind klar. Es gibt auch „Gewinner“, also Varianten, die bessere Ergebnisse erzielen als andere. Und trotzdem passt irgendetwas nicht. Der Bauch gibt ein Warnsignal – und zwar ziemlich deutlich.

Jetzt gibt es drei Optionen:

  • Sie entscheiden trotzdem rational im Sinne der „Gewinner“.
  • Oder sie entscheiden aus dem Bauch.
  • Oder sie versuchen herauszufinden, was eigentlich los ist. Denn in der Regel gibt es in diesen Fällen Unklarheit für die Frage hinter der Frage.

Die Frage hinter der Frage

Was das heißt? Ein Beispiel: ich bekam kürzlich eine Anfrage für ein Beratungspaket mit mehreren Elementen, von Trainings über Workshop-Moderationen bis hin zum Coaching – eigentlich genau meine Kragenweite. Und trotzdem rebellierte mein Bauch. Irgendetwas sagte mir, den Auftrag besser nicht anzunehmen. Ich bohrte weiter und merkte, was es war. Ich sollte vordefinierte Formate und Methoden verwenden, von deren Sinnhaftigkeit ich nicht wirklich überzeugt war. Mit anderen Worten poppte hinter der Frage, den Auftrag anzunehmen oder nicht, plötzlich eine ganz andere Frage auf: will ich einen Auftrag annehmen, der nur auf meinem Bankkonto einen spürbaren Effekt hätte?

geld2Entscheidungen sind immer dann einfach, wenn hinter den offensichtlichen Fragen einige grundsätzliche Dinge geklärt sind. Umgekehrt ist es genauso. Sind die grundsätzlichen Dinge unklar, lassen sich die scheinbar einfachen Fragen nicht beantworten. Diese grundsätzlichen Dinge haben etwas damit zu tun,

  • was ich für richtig und für falsch halte,
  • welche stoffliche und geistige Nahrung ich für mein Wohlbefinden brauche,
  • was mich in Bewegung setzt und
  • was ich schließlich erreichen will.

Eine realistische Einschätzung des Status Quo vervollständigt das Ganze. Erst wenn ich daraus einen Rahmen geschaffen habe, wenn ich weiß, was ich will, was mir wichtig ist und was ich dafür ändern muss, kann ich ohne Bauchgrummeln entscheiden – ob ich einen bestimmten Auftrag annehme oder ob ich – auch im Sinne meiner Kunden – besser darauf verzichte.

Sollten Sie also häufiger dem Phänomen begegnen, mit ihren Entscheidungen nicht zufrieden zu sein, lohnt es sich nach bauch2den Fragen hinter der Frage zu suchen. Nutzen Sie Ihr Bauchgefühl als Hinweisgeber. Suchen Sie nach dem Grund für das Grummeln. Ihr Unterbewusstsein will Ihnen implizites Wissen zur Verfügung stellen. Gehen Sie dem auf den Grund, und sie werden sich wundern, was sie alles entdecken. Sie werden sich wundern, wie anschließend ein Gefühl von Gewissheit und Klarheit entsteht, was zu tun ist.

Ich habe den Auftrag übrigens angenommen. Denn interessanterweise tauchte noch eine zweite Frage auf, die etwas mit meinem Rahmen zu tun hat: mir ist Selbstbestimmung wichtig. Dann ist es mein Job, Mittel bereitzustellen, die Entscheidungen ermöglichen und Handlungsfähigkeit herstellen. Wenn nicht reicht, was bereit liegt, muss ich halt nachlegen. Das sollte ich allemal hinbekommen.

Wie gehen Sie mit dem Bauchgrummeln um? Gehen Sie dem nach, oder eher nicht? Entscheiden sie dann rein rational oder aus dem Bauch heraus? Und welche Konsequenzen hatte das? Erzählen Sie uns ihre Geschichten. Das interessiert uns sehr.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

Wollen Sie in Strategieprozessen wirklich so viele Ressourcen verschwenden?

rundlauf

Letztens in der Abschluss-Runde eines MyCle-Workshops meinte ein Teilnehmer: „Wir haben gerade erst einen Visionsprozess in einem Verein durchgeführt. Alles so, wie man es kennt: Leitbild, Vision, Wertekatalog, strategische Ziele usw. Wenn ich mir überlege, wie lange es gedauert hat, bis wir was Brauchbares hatten…“ Da schlich sich ein Gedanke in meinen Kopf. Kann es sein, dass in Strategie- und Visionsprozessen unglaublich viel Energie und Ressourcen verschwendet werden, weil die richtigen Fragen eigentlich erst am Ende des Prozesses formulierbar sind?

Es scheint wie die Katze, die sich in den Schwanz beißt. Da gilt die Prämisse, dass nur der den Weg findeenergie_blog2, der sein Ziel kenne*. Gleichzeitig ist der Prozess, der darauf zielt, die Ziele zu definieren, oft seltsam ziellos. Er soll das Neue (er-)finden, weiß aber nicht, wie das aussehen soll. Kurzerhand wird die eigene Unsicherheit durch allerlei wichtige Aktivitäten kompensiert: PESTEL-Analysen, Marktforschung, SWOT-Analysen, Trendforschung, Szenario-Analysen und viel weitere spannende Aktivitäten – in der Hoffnung, hier Antworten zu finden.

Wenn ich nicht weiß, wonach ich suche, werde ich’s auch nicht erkennen

Das Problem dabei: Wenn ich nicht weiß, wonach ich suche, werde ich’s auch nicht erkennen – es sei denn ich stolpere versehentlich drüber. Das ist so, weil eine der größten Stärken des Menschen die Erkennung von Mustern ist. Was ich wahrnehme und erkenne, ist vor allem, was ich immer schon wahrgenommen und erkannt habe, weil ich mich mangels Alternativen am Vergangenen, am Erfahrenen und am Geltenden orientiere. Unpassende Signale werden schlicht übersehen oder solange passend gemacht, wie es eben geht. So gesehen sind Analysen, in denen vergangene Daten aufbereitet und fortgeschrieben werden, folgerichtig und ausgesprochen sinnvoll.

ziellos_blog2Wenn ich Zukunft erfinden will – und darum geht es in Strategie- und Visionsprozessen – muss ich jedoch zunächst herausfinden, was ich will, was mir wichtig ist, was mich in Bewegung setzt. Das gilt für Unternehmen, für Vereine und auch für jeden einzelnen Menschen. Wie wäre es also, die Prozessschritte zu drehen? Nicht die Analysen dürfen am Anfang stehen sondern die Frage, „was ich warum ändern will“. Das braucht vorerst keine Analysen. Das braucht lediglich das in der Regel reichlich vorhandene explizite und implizite Wissen. Stellt sich unterwegs heraus, dass Wissen fehlt, kann gezielt danach geforscht werden. Dann weiß ich, wonach ich suche und kann es auch finden.

Der Strategieprozess könnte von viel überflüssiger und sinnfreier Geschäftigkeit entschlackt werden, wenn sich der Unternehmer und das Top-Management zunächst darüber klar würden, was sie wirklich wollen. Der Rest ergibt sich dann fast von alleine.

Die Erwartung: Neues Führungspersonal soll eine Idee haben, wohin es geht

Und wenn wir ehrlich sind, ist genau das unsere Erwartung an neues Führungspersonal. Von neuen CEOs ebenso wie von neuen Amtsinhabern wird verlangt, dass er oder sie eine Idee hat, wohin die Reise geht und wie das zu realisieren ist. Darauf verweist witzigerweise auch die einschlägige Literatur über erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer, deren Rezepte zu kopieren sich lohne. Sie werden alle auf dieselbe Weise beschrieben: sie wussten, was sie wollten.

Die, die es nicht wissen, setzen ihre Strategen in Marsch und kaufen für viel Geld Beratung aller Art ein. Sie lassen sich zdf_blog3Zahlen, Daten, Fakten zuarbeiten, die sie schlussendlich auch nicht wirklich weiter bringen. Die eigentliche Frage ist nach wie vor offen: Was will ich, was wollen wir wirklich und warum gerade das?

Und jetzt kommt MyCle ins Spiel. Denn genau das leistet MyCle. Ein Zyklus mit MyCle und mir ist klar, was ich will – alleine oder im (Management-)Team, auf Grundlage des vorhandenen Wissens und mit oder ohne Moderation. Ein bis zwei Tage sind dafür nötig. Danach herrscht Klarheit, was und wohin ich will und warum – als CEO, als selbständiger Freiberufler, als Top-Management-Team und auch als Individuum. Danach weiß ich, wonach noch zu suchen ist und was als nächstes zu tun ist. Das mag eine Analyse, die Überarbeitung des Geschäftsmodells, die Weiterentwicklung vorhandener Produkte oder die Neupositionierung sein. Und wenn es mehrere Runden dafür braucht, dann gehe ich einfach mehrere Zyklen. Denn wenn ich weiß, was ich will, kann ich das Neue erkennen, weil ich jetzt die richtigen Fragen stelle. Nach jedem Zyklus bin ich ein Stück weiter und habe weitere Klärung erreicht. Schritt für Schritt entsteht eine funktionierende Strategie – ohne Umsetzungslücke und mit viel weniger Aufwand.

Wenn Sie interessiert, wie das geht, kontaktieren Sie uns.

*Übrigens: Ursprünglich stammt der am Anfang erwähnte Aphorismus aus einem Gedicht von Christian Morgenstern und heißt: „Wer vom Ziel nicht weiß, kann den Weg nicht haben“. Da geht es weniger um das Ziel, das es zu erreichen gilt. Es geht darum, die Suche zu wagen.

 

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Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

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