Die Frage hinter der Frage – wie Bauchgrummeln weiter hilft

nachdenklich

Vermutlich kennen Sie das auch. Sie zermartern sich den Kopf, weil sie zu einer Entscheidung kommen müssen. Vielleicht haben Sie sich schon mit mehreren Vertrauten und Experten beraten. Oder sie haben sogar versucht, sich einem formalisierten Prozess, einer Entscheidungsmethode zu unterwerfen. Die Optionen sind klar. Es gibt auch „Gewinner“, also Varianten, die bessere Ergebnisse erzielen als andere. Und trotzdem passt irgendetwas nicht. Der Bauch gibt ein Warnsignal – und zwar ziemlich deutlich.

Jetzt gibt es drei Optionen:

  • Sie entscheiden trotzdem rational im Sinne der „Gewinner“.
  • Oder sie entscheiden aus dem Bauch.
  • Oder sie versuchen herauszufinden, was eigentlich los ist. Denn in der Regel gibt es in diesen Fällen Unklarheit für die Frage hinter der Frage.

Die Frage hinter der Frage

Was das heißt? Ein Beispiel: ich bekam kürzlich eine Anfrage für ein Beratungspaket mit mehreren Elementen, von Trainings über Workshop-Moderationen bis hin zum Coaching – eigentlich genau meine Kragenweite. Und trotzdem rebellierte mein Bauch. Irgendetwas sagte mir, den Auftrag besser nicht anzunehmen. Ich bohrte weiter und merkte, was es war. Ich sollte vordefinierte Formate und Methoden verwenden, von deren Sinnhaftigkeit ich nicht wirklich überzeugt war. Mit anderen Worten poppte hinter der Frage, den Auftrag anzunehmen oder nicht, plötzlich eine ganz andere Frage auf: will ich einen Auftrag annehmen, der nur auf meinem Bankkonto einen spürbaren Effekt hätte?

geld2Entscheidungen sind immer dann einfach, wenn hinter den offensichtlichen Fragen einige grundsätzliche Dinge geklärt sind. Umgekehrt ist es genauso. Sind die grundsätzlichen Dinge unklar, lassen sich die scheinbar einfachen Fragen nicht beantworten. Diese grundsätzlichen Dinge haben etwas damit zu tun,

  • was ich für richtig und für falsch halte,
  • welche stoffliche und geistige Nahrung ich für mein Wohlbefinden brauche,
  • was mich in Bewegung setzt und
  • was ich schließlich erreichen will.

Eine realistische Einschätzung des Status Quo vervollständigt das Ganze. Erst wenn ich daraus einen Rahmen geschaffen habe, wenn ich weiß, was ich will, was mir wichtig ist und was ich dafür ändern muss, kann ich ohne Bauchgrummeln entscheiden – ob ich einen bestimmten Auftrag annehme oder ob ich – auch im Sinne meiner Kunden – besser darauf verzichte.

Sollten Sie also häufiger dem Phänomen begegnen, mit ihren Entscheidungen nicht zufrieden zu sein, lohnt es sich nach bauch2den Fragen hinter der Frage zu suchen. Nutzen Sie Ihr Bauchgefühl als Hinweisgeber. Suchen Sie nach dem Grund für das Grummeln. Ihr Unterbewusstsein will Ihnen implizites Wissen zur Verfügung stellen. Gehen Sie dem auf den Grund, und sie werden sich wundern, was sie alles entdecken. Sie werden sich wundern, wie anschließend ein Gefühl von Gewissheit und Klarheit entsteht, was zu tun ist.

Ich habe den Auftrag übrigens angenommen. Denn interessanterweise tauchte noch eine zweite Frage auf, die etwas mit meinem Rahmen zu tun hat: mir ist Selbstbestimmung wichtig. Dann ist es mein Job, Mittel bereitzustellen, die Entscheidungen ermöglichen und Handlungsfähigkeit herstellen. Wenn nicht reicht, was bereit liegt, muss ich halt nachlegen. Das sollte ich allemal hinbekommen.

Wie gehen Sie mit dem Bauchgrummeln um? Gehen Sie dem nach, oder eher nicht? Entscheiden sie dann rein rational oder aus dem Bauch heraus? Und welche Konsequenzen hatte das? Erzählen Sie uns ihre Geschichten. Das interessiert uns sehr.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

Wollen Sie in Strategieprozessen wirklich so viele Ressourcen verschwenden?

rundlauf

Letztens in der Abschluss-Runde eines MyCle-Workshops meinte ein Teilnehmer: „Wir haben gerade erst einen Visionsprozess in einem Verein durchgeführt. Alles so, wie man es kennt: Leitbild, Vision, Wertekatalog, strategische Ziele usw. Wenn ich mir überlege, wie lange es gedauert hat, bis wir was Brauchbares hatten…“ Da schlich sich ein Gedanke in meinen Kopf. Kann es sein, dass in Strategie- und Visionsprozessen unglaublich viel Energie und Ressourcen verschwendet werden, weil die richtigen Fragen eigentlich erst am Ende des Prozesses formulierbar sind?

Es scheint wie die Katze, die sich in den Schwanz beißt. Da gilt die Prämisse, dass nur der den Weg findeenergie_blog2, der sein Ziel kenne*. Gleichzeitig ist der Prozess, der darauf zielt, die Ziele zu definieren, oft seltsam ziellos. Er soll das Neue (er-)finden, weiß aber nicht, wie das aussehen soll. Kurzerhand wird die eigene Unsicherheit durch allerlei wichtige Aktivitäten kompensiert: PESTEL-Analysen, Marktforschung, SWOT-Analysen, Trendforschung, Szenario-Analysen und viel weitere spannende Aktivitäten – in der Hoffnung, hier Antworten zu finden.

Wenn ich nicht weiß, wonach ich suche, werde ich’s auch nicht erkennen

Das Problem dabei: Wenn ich nicht weiß, wonach ich suche, werde ich’s auch nicht erkennen – es sei denn ich stolpere versehentlich drüber. Das ist so, weil eine der größten Stärken des Menschen die Erkennung von Mustern ist. Was ich wahrnehme und erkenne, ist vor allem, was ich immer schon wahrgenommen und erkannt habe, weil ich mich mangels Alternativen am Vergangenen, am Erfahrenen und am Geltenden orientiere. Unpassende Signale werden schlicht übersehen oder solange passend gemacht, wie es eben geht. So gesehen sind Analysen, in denen vergangene Daten aufbereitet und fortgeschrieben werden, folgerichtig und ausgesprochen sinnvoll.

ziellos_blog2Wenn ich Zukunft erfinden will – und darum geht es in Strategie- und Visionsprozessen – muss ich jedoch zunächst herausfinden, was ich will, was mir wichtig ist, was mich in Bewegung setzt. Das gilt für Unternehmen, für Vereine und auch für jeden einzelnen Menschen. Wie wäre es also, die Prozessschritte zu drehen? Nicht die Analysen dürfen am Anfang stehen sondern die Frage, „was ich warum ändern will“. Das braucht vorerst keine Analysen. Das braucht lediglich das in der Regel reichlich vorhandene explizite und implizite Wissen. Stellt sich unterwegs heraus, dass Wissen fehlt, kann gezielt danach geforscht werden. Dann weiß ich, wonach ich suche und kann es auch finden.

Der Strategieprozess könnte von viel überflüssiger und sinnfreier Geschäftigkeit entschlackt werden, wenn sich der Unternehmer und das Top-Management zunächst darüber klar würden, was sie wirklich wollen. Der Rest ergibt sich dann fast von alleine.

Die Erwartung: Neues Führungspersonal soll eine Idee haben, wohin es geht

Und wenn wir ehrlich sind, ist genau das unsere Erwartung an neues Führungspersonal. Von neuen CEOs ebenso wie von neuen Amtsinhabern wird verlangt, dass er oder sie eine Idee hat, wohin die Reise geht und wie das zu realisieren ist. Darauf verweist witzigerweise auch die einschlägige Literatur über erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer, deren Rezepte zu kopieren sich lohne. Sie werden alle auf dieselbe Weise beschrieben: sie wussten, was sie wollten.

Die, die es nicht wissen, setzen ihre Strategen in Marsch und kaufen für viel Geld Beratung aller Art ein. Sie lassen sich zdf_blog3Zahlen, Daten, Fakten zuarbeiten, die sie schlussendlich auch nicht wirklich weiter bringen. Die eigentliche Frage ist nach wie vor offen: Was will ich, was wollen wir wirklich und warum gerade das?

Und jetzt kommt MyCle ins Spiel. Denn genau das leistet MyCle. Ein Zyklus mit MyCle und mir ist klar, was ich will – alleine oder im (Management-)Team, auf Grundlage des vorhandenen Wissens und mit oder ohne Moderation. Ein bis zwei Tage sind dafür nötig. Danach herrscht Klarheit, was und wohin ich will und warum – als CEO, als selbständiger Freiberufler, als Top-Management-Team und auch als Individuum. Danach weiß ich, wonach noch zu suchen ist und was als nächstes zu tun ist. Das mag eine Analyse, die Überarbeitung des Geschäftsmodells, die Weiterentwicklung vorhandener Produkte oder die Neupositionierung sein. Und wenn es mehrere Runden dafür braucht, dann gehe ich einfach mehrere Zyklen. Denn wenn ich weiß, was ich will, kann ich das Neue erkennen, weil ich jetzt die richtigen Fragen stelle. Nach jedem Zyklus bin ich ein Stück weiter und habe weitere Klärung erreicht. Schritt für Schritt entsteht eine funktionierende Strategie – ohne Umsetzungslücke und mit viel weniger Aufwand.

Wenn Sie interessiert, wie das geht, kontaktieren Sie uns.

*Übrigens: Ursprünglich stammt der am Anfang erwähnte Aphorismus aus einem Gedicht von Christian Morgenstern und heißt: „Wer vom Ziel nicht weiß, kann den Weg nicht haben“. Da geht es weniger um das Ziel, das es zu erreichen gilt. Es geht darum, die Suche zu wagen.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

Schwierige Entscheidungen sind einfach – wenn Sie’s richtig machen

tomaten

Als Robert Mair um 18 Uhr nach der Gesellschafter-Versammlung die Räume abschloss, hatte er ein Problem – oder eine Herausforderung. Wie dem auch sei. Die Gründer und die Geldgeber hatten ja Recht. Natürlich brauchte das Unternehmen mindestens 2-3 % Wachstum pro Jahr, um überleben zu können. Insofern war es gerechtfertigt, ihm ein Wachstumsziel von 5% mitzugeben. Aber wie er das erreichen sollte, war ihm im Moment überhaupt nicht klar – völlig ohne nennenswerte neue Rohstoff-Quellen.

Als Geschäftsführer der TOMRec GmbH hatte Robert Mair in den letzten Jahren durch Up-Cycling von Reststoffen der Tomaten-verarbeitenden Industrie ein sehr erfolgreiches Unternehmen aufgebaut. Ursprünglich sollten Tomatenhaut und –kerne und ihre Inhaltsstoffe zu hochwertigen Nahrungsergänzungsprodukten oder Kosmetika verarbeitet werden. Aber schon die einfache Kompostierung zu Spezialerde für den Tomatenanbau erwies sich als überraschend erfolgreich. Das Geschäft war allerdings an seine Grenzen gekommen – und zwar weniger wegen Absatzproblemen sondern wegen des Mangels an Rohstoffen. Man hatte im Umkreis von drei Transport-Tagen einen Großteil der Betriebe der Tomaten-verarbeitenden Industrie als Rohstoff-Lieferanten gewonnen. Weitere Quellen waren nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand zu erschließen.

Im Grunde blieben zwei Optionen:

  1. im außereuropäischen Ausland neue Anlagen errichten und betreiben oder
  2. die Entwicklungs- und Vermarktungsanstrengungen für hochwertige Nahrungsergänzungsprodukte verstärken.

Als erfahrener Geschäftsführer wusste Robert Mair natürlich, was zu tun war. Zahlen, Daten, Fakten wurden zusammengetragen, Chancen und Risiken bewertet. Und trotzdem viel die Entscheidung schwer. Option 2, die Veredelung der Rohstoffe, schien die Variante mit dem größeren Potenzial zu sein. Größer war aber auch das Risiko. Irgendwie fühlte sich die Entscheidung für diese Option falsch an.

Was nun? Was tun?

Ist es richtig, auf das Gefühl zu hören, oder ist es besser, der sachlichen Logik und rationalen Überlegungen zu folgen.

Entscheider finden sich ständig in solchen Situationen. Die Diskussionen über die Vorzüge von Bauch- versus Kopf-Entscheidungen oder umgekehrt füllen Buch-, Zeitschriften- und Webseiten. Die interessanteren Ansätze empfehlen, beide Seiten zu berücksichtigen. Gerhard Roth, Hirnforscher an der Uni Bremen, beispielsweise hat für komplexe Situationen den Begriff der „aufgeschobenen intuitiven Entscheidung“ eingeführt. Die Grundidee: 1) darüber diskutieren, 2) 6-24h vertagen, 3) das Problem noch einmal umreißen und 4) schließlich intuitiv – also aus dem Bauch heraus – entscheiden. Gerd Gigerenzer, Psychologe und Direktor des Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, beschreibt in seinem Buch „Risiko“ einen ähnlichen Mechanismus bei Managern, die er zu ihrem Entscheidungsverhalten befragt hat.

Aber was wäre, wenn es noch eine andere Art gäbe, mit dieser Art von Entscheidungen, die immer unter Unsicherheit zu treffen sind, umzugehen? Was wäre, wenn aus nur drei Kern-Elementen eine Art Entscheidungslayout bzw, ein wandelbarer Entscheidungsrahmen entstünde, der bei allen Beteiligten Gewissheit über die – aus jetziger Sicht – richtige Entscheidung und den nächsten Schritt erzeugte. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Mischung handlungsleitender Grundlagen mit Perspektive und der Auseinandersetzung mit dem Status Quo, genau diese Gewissheit erzeugt. Der Grund: die Beschäftigung mit genau diesen Aspekten vereinigt beide Seiten, die intuitive und die rationale.

Element Nr. 1: handlungsleitende Grundlagen

fundament1 Wir sind davon ausgegangen, dass handlungsleitende Werte und Bedürfnisse die Basis für Entscheidungen bilden. Jeder Mensch hat im wahrsten Sinne des Wortes einen normativen Rahmen von Regeln und Glaubenssätzen mit der Muttermilch eingesogen und weiterentwickelt. Und jeder hat individuelle Bedürfnisse ausgebildet. Auf ihrer Grundlage entscheiden wir – oft unbewusst oder routinisiert. Sie bringen uns in Bewegung, ins Handeln. Wir sind weiter davon ausgegangen, dass das auch für Gruppen und Organisationen gilt, die ebenfalls gemeinsame Werte und – im übertragenen Sinn auch – Bedürfnisse ausbilden. Gemeinhin wird das Unternehmenskultur genannt. Beides hat sich in unseren Tests als richtig erwiesen.

Element Nr. 2: Perspektive

Aus klassischen Strategieansätzen kennen wir die Bedeutung von Vision und Mission. Die Mission beschreibt den Daseinszweck, die Vision einen wünschenswerten Zustand in der Zukunft. Besser als „Mission“ trifft es unseres Erachtens der Begriff „Sinn“. Denn beim Sinn geht es nicht um die Daseinsberechtigung allein sondern um den Motor des eigenen Tuns. Nicht, was ich erreichen will, hat die größte Bedeutung, sondern warum ich es tue.

Gemeinsam bieten Sinn und Vision Perspektive und Orientierung für alltägliche und grundsätzliche Entscheidungen. Ich kann bei jeder Entscheidung prüfen, welche Option dem Sinn meines Vorhabens am besten gerecht wird und einen Beitrag für die Realisierung meiner Vision leistet. Aus den Schwächen der klassischen Strategieansätze haben wir aber auch gelernt, dass die Vision keinesfalls SMART, also spezifisch, messbar usw., formuliert sein darf. Sie braucht eine gewisse Unschärfe. Anders ausgedrückt, wenn ich die Aussicht genießen will (Sinn), ist es unwichtig, ob es der eine oder der andere Gipfel ist (Vision). Wir gehen sogar soweit zu behaupten, dass sich unterwegs die Perspektive verändern kann. Der Sinn kann sich überleben und die Vision ihre Attraktivität verlieren. Oder auf dem Weg verändert sich die Fragestellung – ungefähr so, als ob die Suche nach Wachstumspotenzial in der TOMRec GmbH neue Optionen hervorbringt, die Gewinnung von Farbstoffen aus dem Lycopin der Tomatenhaut etwa.

Element Nr. 3: der Status Quo

Niemand kennt die Situation des eigenen Unternehmens besser als Mitarbeiter und Führungsriege der Organisation. Es liegt nicht immer alles offensichtlich auf dem Tisch. Aber die richtigen Fragen fördern die wichtigen Dinge schnell zu Tage. Wie funktioniert das Geschäftsmodell? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung, angefangen von Finanzmitteln über Mitarbeiter und ihr Know How bis hin zur Hardware? Was wurde mit welchem Erfolg schon unternommen?

Entscheidungsrahmen oder -layout

Aus diesen drei Elementen entsteht ein Rahmen, der Entscheidungen leicht macht. Unbewusstes und Routinisiertes, das üblicherweise nicht berücksichtigt wird, aber trotzdem wirkt, kommt ans Tageslicht und wird diskutierbar. Der Unterschied zwischen Status Quo und Perspektive zeigt den Handlungsbedarf. Sinn und Vision gepaart mit nunmehr bewussten Entscheidungsgrundlagen ermöglicht Priorisierung. Wenn ich die drei Elemente nun noch regelmäßig wieder auf den Prüfstand stelle und aktualisiere, bewahre ich mir Flexibilität und Reaktionsfähigkeit. Zusätzlich werden Entscheidungen leichter revidierbar.

Schreiben Sie einen Brief!

brief1Bleibt die Frage, wie ich den drei Elementen auf die Spur komme. Wie erkenne ich meine eigenen –zum Teil unbewussten – Werte und Bedürfnisse und die meiner Organisation? Wie formuliere ich Sinn und Vision für mich und meine Organisation? Wie beschreibe und verdichte ich den Status Quo?

Wie immer führen auch in diesem Zusammenhang viele Wege nach Rom. Ich kann für viel Geld eine Menge Berater beschäftigen, die Interviews führen, Visions-Workshops durchführen, Ist-Zustände aufnehmen und auf Power-Point-Folien ansprechend aufbereiten und präsentieren. Oder ich kann Geschichten erzählen.

Schreiben Sie Ihre Geschichte in Form eines Briefes auf. Stellen Sie sich vor, sie erzählen einer vertrauten Person, die sie einige Jahre nicht gesehen haben, was in diesen Jahren geschehen ist. Schreiben sie von Ihren Problemen – oder Herausforderungen -, von ihren Ideen und Träumen, von Erfolgen und Niederlagen. Und lassen Sie solche Briefe auch von den Personen schreiben, die sie in den Prozess involvieren wollen. Sie werden verblüfft sein, was alles in diesen Geschichten steckt, wenn Sie sie in einem zweiten Schritt analysieren. Schauen sie genau hin, welche gelebten Werte in diesen Briefen erkennbar sind – auch zwischen den Zeilen. Finden Sie heraus, was Sie über den Sinn geschrieben haben. Denn Sie werden mit Sicherheit etwas dazu geschrieben haben. Achten Sie auf implizite Annahmen zu ihrem Geschäftsmodell und die Einschätzung über laufende Aktivitäten. Und wenn Sie sich als Gruppe auf den Weg gemacht haben, vergleichen Sie die Aussagen und Einschätzungen. Finden Sie heraus, was allen gemeinsam ist und worin sich Einschätzungen unterscheiden. Sie glauben nicht, wie einfach, unaufgeregt und schnell gemeinsame Bilder entstehen über den Werterahmen, die Bedürfnisse der handelnden Personen, den Sinn und die Vision und den Status Quo der Organisation.

Der Entscheidungsrahmen der TOMRec GmbH

kapseln1Zurück zur TOMRec GmbH. Die Gründer der TOMRec GmbH wollten die wertvollen Inhaltsstoffe von Tomatenhaut und –kernen gewinnen und veredeln und nicht nur auf möglichst einfache Weise Geld verdienen. Und obwohl sich die Entscheidung irgendwie falsch angefühlt hat, gibt der Sinn die Richtung vor. Das hohe Risiko eines Eintritts in neue und schwierige Märkte lässt es aber geraten erscheinen, vorsichtig vorzugehen und dem Selbsterhaltungsbedürfnis der Organisation gerecht zu werden. Daher entschieden sich Robert Mair und seine Führungscrew, das Vorhaben nach dem Prinzip eines Lean-Startup aufzubauen. Man bildete ein kleines Team mit Zugriff auf die Labor-Kapazitäten und stattete es mit einem begrenzten Budget zur Entwicklung und Vermarktung eines Minimal Viable Products aus. Das Produkt sollte in einer ersten Phase vor allem dazu dienen, die Verfahren, den Markt und die Bedürfnisse der Kunden besser kennen- und verstehen zu lernen. Das sollte durch Tests mit einem realen Produkt am realen Kunden und mit möglichst geringem Aufwand geschehen. Die Erfahrungen und neuen Erkenntnisse sollen in die weitere Produktentwicklung einfließen, um das Produkt zu verbessern – oder ggf. auch wieder einzustampfen. Dann aber mit vergleichsweise geringen Kosten. Die Entscheidung fiel – vorerst – für die Gewinnung des Farbstoffs aus der Tomatenhaut, Der Markt erschien weniger verregelt als die für Nahrungsergänzungsprodukte und Kosmetika. Wie es weiter geht? Wir werden sehen …

Zwei Nachbemerkung

Die TOMRec GmbH ist eine fiktive Firma. Die Fragestellung war aber eine sehr reale. Wir haben sie aus Gründen der Anonymisierung aus einer anderen Branche übertragen und ein vergleichbares Szenario aufgebaut. Deshalb bitten wir auch die Spezialisten unter Ihnen um Nachsicht, sollten die technischen Details nicht stimmen. Das Beispiel soll deutlich machen, dass es gar nicht so schwer ist, schwierige Entscheidungen zu treffen, wenn man sich selbst auf die Spur kommt und sich treu bleibt. Allerdings ist nicht vorhersehbar, wie die – notwendigerweise vorläufige – Entscheidung schließlich ausfällt. Die Ausweitung der Kompostierung hätte genauso gut „gewinnen“ können. Kultur, das heißt die der Organisation eigenen Werte, Regeln und Normen, vergegenständlichen sich in Prozessen und Anlagen und zeigen sich im Verhalten der handelnden Personen. Da kann es schnell geschehen, dass die Fortschreibung des Vertrauten über das Neue und den dahinter liegenden Sinn siegt.

Wenn Sie das mit den Briefen probieren wollen, aber nicht so recht wissen, mit Hilfe welchen Leitfragen, Sie die Briefe analysieren sollen, kontaktieren sie uns. Wir schicken Ihnen gerne ein Art Arbeitsblatt für die Untersuchung der Briefe.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

Selbstorganisation und MyCle – passt überraschend gut zusammen!

netzstruktur

Als wir vor einigen Jahren damit begannen, einen Do-it-Yourself Werkzeugkasten für Strategiearbeit zu entwickeln, wäre ich nie im Leben darauf gekommen, wie dicht dran wir am Thema Selbstorganisation sind. Wissend, dass professionelle Werkzeuge die Arbeit erleichtern und die Qualität verbessern, wollten wir den Profis in den Unternehmen, ihre Kernaufgabe, das Entscheiden unter Unsicherheit, vereinfachen. Das ist uns gelungen. Vor zwei Wochen bin ich dann bei der Lektüre von Frédéric Lalouxs „Reinventing Organizations“ auf folgenden Satz gestoßen:

„Wir sollten eher wie Bauern denken: 20 Jahre in die Zukunft schauen und nur für den nächsten Tag planen.“

Ich war verblüfft, wie sehr das unserem Ansatz emergenter Strategiearbeit entsprach, die Perspektive zu klären und zunächst nur den nächsten Schritt festzulegen. Bei näherem Hinsehen ist diese Nähe indes gar nicht so verwunderlich. Irgendwie begleitet mich das Thema seit meinem Studium, Ende der 70er Jahre bei diesem Projekt einer linken Tageszeitung ohne Hierarchie und ohne Chefredaktion, Anfang der 90er als aufrechter Streiter für Beteiligungsrechte der Belegschaften, Ende der 90er in meiner Ausbildung als Organisationsentwickler und aktuell bei der Begegnung mit Konzepten, wie Holacracy und den „teal organizations“.

wiebauerndenken_instagram1Es scheint, als ob der Zweifel an der Wirksamkeit von Beratung die Elemente und theoretischen Konstrukte wieder an die Oberfläche des Bewusstseins gespült hat, die notwendige Voraussetzung für Selbstorganisation sind:

  • bewusster Umgang mit dem gültigen Werte- und Normenrahmen,
  • Kenntnis der eigenen und der gemeinsamen Bedürfnisse,
  • die Beantwortung der Sinnfrage,
  • ein gemeinsames Bild einer zu gestaltenden Zukunft und
  • eine realistische Einschätzung der eigenen Situation.

Wir haben – „versehentlich“ – ein Werkzeug geschaffen, das ganz wesentlich zur Einführung von Selbstorganisation beitragen kann. Selbstorganisation braucht Sinn als Triebkraft. Sie braucht eine Vision als Landmarke für die Richtung. Sie braucht einen gemeinsamen Werterahmen mit einigen gesetzten Fixpunkten, nämlich Vertrauen und Fehlertoleranz. Sie muss individuelle und gemeinsame Bedürfnisse bedienen, weil sich sonst starke Fliehkräfte entwickeln.

MyCle bietet als Verfahren einfachste Hilfsmittel, die schnell und unkompliziert eine gemeinsame Basis für genau diese Aspekte schafft und gleichzeitig die Unterschiede in der Haltung der beteiligten Personen transparent macht. Insofern bietet MyCle so einiges, was Selbstorganisation voran bringt.

Neben diesen notwendigen Voraussetzungen braucht Selbstorganisation aber noch einiges mehr. Zuvorderst ist die Fähigkeit zu nennen, mit Konflikten umzugehen. Dazu braucht es Feedback-Mechanismen und eine bewusste und permanente Auseinandersetzungen mit gruppendynamischen Prozessen. Dazu braucht es aber auch Menschen, die auf Grundlage von Vertrauen und Fehlertoleranz bereit sind, unangenehme, auch persönliche Konflikte anzusprechen, auszutragen und zu lösen. Klar formulierte Erwartungen an die handelnden Personen helfen da weiter. Zusätzlich ist aber konfliktloesung1permanente Achtsamkeit und vermutlich auch individuelle Unterstützung und Stärkung gefragt – und zwar auf beiden Seiten: für die, die Konflikte benennen, und die, die angesprochen werden.

Alles, was ich über informelle Regeln und Normen weiß und erlebt habe, deutet darauf hin, dass hier ein kritischer Erfolgsfaktor für Selbstorganisation liegt. Davon auszugehen, das Problem ließe sich über ein paar Spielregeln in „Governance und Tactical Meetings“ zu behandeln, wie das beispielsweise Holacracy tut, scheint mir naiv und gefährlich.

Also: wenn Sie sich an Selbstorganisation heranwagen, nutzen Sie MyCle, um  die Grundlagen zu legen. Vergessen Sie aber nicht Feedback- und Konfliktlösungsmechanismen auszubilden. Und vielleicht ist sogar der systematische Einsatz von Mediatoren angesagt.

Was halten Sie von Selbstorganisation? Haben Sie praktische Erfahrung damit? Was braucht Selbstorganisation Ihres Erachtens, um zu funktionieren?

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

BUSINESS CREATION CARDS – maßgeschneiderte Unternehmungen

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Wie der Name geschaeftswarenladen bereits verrät, möchten wir langfristig eine ganze Bandbreite guter und erschwinglicher Werkzeuge für Unternehmer und Unternehmerinnen anbieten. Neben MyCle, unserer analogen Box für Strategiearbeit, und der Weiterentwicklung ihrer Methodik als WebApp, befindet sich schon ein drittes, äußerst vielseitiges Werkzeug in der Testphase: die BUSINESS CREATION CARDS. Nach vielen Anfragen und Beratungsgesprächen zur persönlichen beruflichen und unternehmerischen Entwicklung haben wir jetzt den Entwurf gewagt. Entstanden ist ein leicht anzuwendendes Werkzeug, bei dem erstmals Methoden der Selbstpositionierung, Strategie und der Geschäftsmodellentwicklung verschmelzen. Die BUSINESS CREATION CARDS beantworten Fragen wie:

  • Wie finde ich meinen Traumjob?
  • Kann ich mir den etwa gestalten? oder
  • Welches Business passt zu mir?

Wie das im Detail aussieht klären wir in den FAQs zur aktuellen Testversion der BUSINESS CREATION CARDS.

Worum geht es bei den BUSINESS CREATION CARDS?

Die BUSINESS CREATION CARDS sind Methode und Werkzeug, mit dessen Hilfe es möglich ist, selbständig ein detailreiches Bild einer beruflichen oder unternehmerischen Situation, ein persönliches Businessmodell, darzustellen, zu bewerten und zu optimieren oder gar von Grund auf zu entwerfen. Darüber hinaus lassen sich auch gezielte Fragestellungen mit Erweiterungssets bearbeiten. Etwa: Wie könnte ein neues Produkt aussehen? Wie kann ich dessen Herstellung vereinfachen?

Die BUSINESS CREATION CARDS sind das erste DIY-Werkzeug zur ganzheitlichen und persönlichkeitsbezogenen Geschäftsmodellentwicklung.

Wie funktionieren die BUSINESS CREATION CARDS?

bcc_0-9Die BUSINESS CREATION CARDS bestehen aus mehreren Kartensets. Mit Hilfe von genau abgestimmten Fragen auf den Karten werden unterschiedliche Elemente der Persönlichkeit und unternehmerischer Szenarien bearbeitet und über die Anordnung in einer Matrix gezielt in einen Zusammenhang gebracht. Weitere Kartensets geben Hinweise zur Verbesserung der einzelnen unternehmerischen Elemente oder Designvorschläge mit Beispielen existierender Unternehmen.

Welche Annahme steckt hinter dem Werkzeug?

Für das Erreichen einer beruflich oder unternehmerisch erfüllenden Situation, einem Traumjob, ist es unserer Erfahrung nach notwendig, nach eigenen Grundsätzen zu handeln, eigene Fähigkeiten und Talente einzusetzen und mit diesen einer sinnstiftenden Tätigkeit nachzugehen, welche dabei den eigenen Bedürfnissen Befriedigung verschafft. Mit den BUSINESS CREATION CARDS lässt sich diese optimale berufliche oder unternehmerische Situation entwickeln.

Welche Theorie steckt hinter dieser Annahme?

Ausgehend von verschiedenen Modellen zur Selbstpositionierung und Geschäftsmodellgestaltung folgen die BUSINESS CREATIObcc_0-9-2_matrix_eckenN CARDS dem Prinzip stimmiger Beziehungen unter den entscheidenden Elementen in einem Geschäftsmodell. Ein besonderes Augenmerk der BUSINESS CREATION CARDS liegt im Einbezug vieler persönlicher Elemente wie den gelebten Werten, vorhandenen Talenten oder den eigenen Bedürfnissen.

Welche Vorraussetzungen werden von den Anwendern und Anwenderinnen verlangt?

Wichtig ist der Mut zu einem selbstkritischen Blick und der Anspruch mit den gewonnenen Einsichten ein individuelles Modell für die eigene berufliche oder unternehmerische Situation gestalten zu wollen. Dabei spielt es keine Rolle ob die Ausgangssituation eine Anstellung, eine vorhandene Selbständigkeit oder nur der Wunsch nach einem „eigenen Business“ ist.

Die BUSINESS CREATION CARDS bieten ganzheitliches und kreatives Business Modell Design für jeden.

HIER können Sie sich als Tester für die nächste Testphase anmelden.

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Mitgründer, Gesellschafter, kreativer Kopf und Konzeptdesigner. Als studierter Designer, Fachautor und Berater in der Kreativwirtschaft unterstützt er den Geschäftswareladen beim Um-die-Ecke-denken, bei der Produktgestaltung, mit innovativen Marketingkonzepten und seiner Expertise für Vereinfachung und Ressourceneffizienz.

Wie Ziele uns vom Weg abbringen!

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„Wer Sein Ziel nicht kennt, für den ist kein Weg der Richtige!“ (aus dem Koran) „Wer im Leben kein Ziel hat, verläuft sich.“ (Abraham Lincoln) „Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg.“ (Laotse) Ich habe noch selten ein Thema gekannt, zu dem es so viel Übereinstimmung gab. Ziele sind, was alle vereint, die alten Weisen, die Religionen, die Politiker, die Psychologen und natürlich nicht zuletzt die Entrepreneure und Berater dieser Welt. Die Bilder dazu kennen Sie auch alle:

  • der Gipfel, der zu erklimmen ist,
  • der Zielkorridor, wenn wir uns noch nicht ganz sicher sind,
  • die Zielscheibe, die dank perfekter Planung immer genau in der Mitte getroffen wird und nicht zuletzt
  • der siegreiche Held.

Zweifel tauchen auf

Irgendwann tauchten Zweifel auf, ob das alles so richtig ist. Beginnen wir mit Ackermanns 25%-Ziel. Es ist vermutlich keine besonders gewagte These, wenn wir heute davon ausgehen, dass die aktuellen Schwierigkeiten der Deutschen Bank mit diesem Ziel zu tun haben. Dann war da die Idee, die Deutsche Bahn an die Börse zu bringen. Seitdem kursiert der immer noch erlebbare Spruch von den vier Feinden der Bahn: Frühling, Sommer, Herbst und Winter. Den aktuellen Spitzenplatz dürfte aber der norddeutsche Autobauer einnehmen, mit dem Ziel bis 2018 der Größte seiner Zunft zu sein.

Wie konnten diese Ziele so sehr in die Irre führen? Kann es sein, dass insbesondere sehr spezifische, messbare und terminierte Ziele etwas an sich haben, das vom Weg abbringt? Kann es sein, dass über der Spezifik der Ziele der Kompass falsch kalibriert wurde? Oder braucht es – wie im „Fluch der Karibik“ – gar ein spezifisches Umfeld, in dem allein der Kompass funktioniert.

Ein Experiment nährt die Zweifel.

kerzenproblemKennen Sie das Experiment mit der Kerze, der Box mit Heftzwecken und dem Tisch?

Die Aufgabe bestand darin, eine Kerze so an der Wand zu befestigen, dass das Kerzenwachs nicht auf den Tisch tropfte. Dieses seit den 30er Jahren bekannte Experiment wurde 1962 um eine Kleinigkeit verändert. Eine Gruppe erhielt einen Bonus, wenn sie die Aufgabe löste, die andere nicht. Das überraschende Ergebnis: Wer bezahlt wurde, löste die Aufgabe im Schnitt langsamer. Das Ergebnis drehte sich in dem Moment, wo das Material ein wenig anders angeordnet wurde und die Box als nutzbares Material und nicht als Behältnis der Reißzwecken erkennbar wurde.

Kann es sein, dass die gängigen Management-Methoden eine Form der Fokussierung begünstigen und fördern, die den Sinn hinter den Zielen vergessen lassen?

Ziele brauchen einen Rahmen

Ich habe eine Vermutung. Ebenso wie Entscheidungen brauchen auch Ziele einen Rahmen.

„Weil individuelle Mobilität genauso wichtig ist, wie der Schutz unserer Umwelt, müssen die CO2-Schleudern von der Straße.“ „Weil in unserer Gesellschaft das Privateigentum einen hohen Stellenwert besitzt, muss ein Unternehmen in erster Linie die wirtschaftlichen Interessen der Shareholder bedienen.“

Zwei sehr unterschiedliche Statements, die aber beide zwei Elemente zusammenbringen: Werte, die dabei helfen zwischen richtig und falsch zu unterscheiden, und Sinn und Zweck als Orientierung. Im ersten Statement ist zusätzlich Sinn in eine Art Vision gewandelt.zielerahmen1

In diesem Rahmen wird es sinnvoll, den Shareholder-Value zu erhöhen oder mit neuen, u.U. gekoppelten Mobilitäts- und Energie-Angeboten Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren zu ersetzen.

Ohne diesen Rahmen füllen die Ziele das Vakuum und werden zum Selbstzweck. Größter Autombilhersteller der Welt zu werden oder 25% Umsetzrendite werden zum alleinigen Inhalt. Sie Infrage zu stellen ist Häresie. Plötzlich verändert sich im Umkehrschluss sogar der real erlebbare Werterahmen. Aus einem Null-Fehler-Ansatz in der Produktion wird das Fehlen jeglicher Fehlertoleranz auch im täglichen Umgang. Misstrauen und Vermeidung von Verantwortungsübernahme sind die Folge.

Fazit:

Zugegeben, das sind ein paar wilde Thesen. Aber es spricht viel dafür, Zielen ihren sinnvollen Platz zuzuweisen, nämlich dort wo Fokussierung sinnvoll und erfolgversprechend ist. Darunter, dahinter oder daneben muss Platz bleiben für den Rahmen, der den Zielen den Sinn gibt. Es muss die Frage erlaubt sein, ob ich dem Sinn vielleicht besser diene, indem ich einen anderen Gipfel als den Mount Everest erklimme.

Wie halten Sie’s mit Zielen – lieber  visionär und bewußt mit weichen Konturen oder besser fokussiert und SMART?

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

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