Auch unter Unternehmern, Freiberuflern und Managern ist die Bereitschaft, sich freiwillig der Unsicherheit und dem Abenteuer auszusetzen, eher die Ausnahme.

Soll ich meinen Ausflug in die Kunstwelt beenden, ja oder nein? Sechs Jahre lang hatte ich mich mit mir vollkommen fremden Welten, dem schwarzen Kontinent und der Kunstwelt, auseinandergesetzt. Sechs Jahre lang war ich unglaublich klugen, spannenden und liebenswerten Menschen begegnet. Nur der wirtschaftliche Erfolg stellte sich einfach nicht ein. Erst der Tod eines lieben Menschen und – in meinen Augen – großartigen Philosophen und großer wirtschaftlicher Druck, ließ mich eine Entscheidung treffen. Ich gab meine Galerie für zeitgenössische afrikanische Malerei auf.
Inzwischen weiß ich, dass ich nicht der einzige bin, dem diese Art der Entscheidung schwerfällt. Etwas aufzugeben, gehört zu den schwierigsten geschäftlichen Entscheidungen, denen wir uns als Selbständige oder Unternehmer stellen müssen.

Qualitative Untersuchung über Entscheidungsverhalten

Vor ca. neun Monaten begannen wir eine qualitative Untersuchung über das Entscheidungsverhalten von Unternehmern, Freiberuflern und angestellten Managern. Wir wollten wissen, welche Entscheidungen ihnen schwerfallen, und welche Lösungsstrategien sie dann verfolgen.
Die Ergebnisse waren nicht wirklich erstaunlich, aber erkenntnisreich.
Wie kaum anders zu erwarten, hielten sich alle drei Gruppen für gute Entscheider. Auf einer Schulnotenskala war die Zwei die schlechteste Note bei der Selbsteinschätzung. Trotzdem gibt es ein paar sehr spezifische Entscheidungssituationen, die unseren Befragungsteilnehmern schwer fielen.

Die (scheinbare) Sicherheit des Bekannten aufgeben

Frodo Beutlin wollte sein geliebtes Auenland nicht verlassen. Es musste schon Großes in Bewegung geraten, um ihn zu veranlassen, als Ringträger eine wichtige Rolle in der Welt zu übernehmen. Er stolperte von einem Abenteuer ins nächste, bis er die ultimative Prüfung bestand und den Ring vernichtete. Erst danach konnte er als gereifter und gewachsener Held in die Heimat zurückkehren.
Nach diesem Muster, der sogenannten Heldenreise, werden viele Mythen gestrickt, nicht zuletzt der des risikobereiten Unternehmers. Das wirkliche Leben ist normalerweise viel profaner. Unternehmer sind im Normalfall glücklicherweise nicht so risikobereit, wie immer wieder beschrieben. Sie achten vielmehr darauf, dass sie sich das Risiko gerade leisten können. So erhalten sie sich die Chance, aus Fehlentscheidungen zu lernen.
Aber eines lässt sich übertragen. Auch den Teilnehmern unserer Befragung fiel es schwer, die (scheinbare) Sicherheit des Bekannten aufzugeben. Soll ich meinen Job hinschmeißen und den Schritt in die Selbstständigkeit wagen? Soll ich ein eingeführtes und bisher ausreichend erfolgreiches Angebot durch ein Neues ersetzen? Soll ich meinen Job wechseln? Diese Fragen haben einem Großteil unserer Befragungsteilnehmer schlaflose Nächte bereitet. Entgegen dem schon erwähnten Mythos ist die Bereitschaft, sich freiwillig der Unsicherheit und dem Abenteuer auszusetzen, eher die Ausnahme. Das bedarf der Anstrengung. Gängige Muster und Routinen sind nicht mehr gültig. Wir müssen nach neuen Lösungen für zum Teil unbekannte Probleme suchen. Wir müssen wieder lernen „langsam“ zu denken, um es in den Kategorien von Daniel Kahneman zu formulieren. Das ist für viele ein großer Schritt aus der Komfortzone. Es ist nicht nur anstrengend, ich muss mich auch noch meinen Ängsten stellen.

Lieb gewordene Vorhaben beenden

Können Sie sich vorstellen, dass der Berliner Flughafen nicht zu Ende gebaut wird? Egal, was es kostet, irgendwann wird er seinen Betrieb aufnehmen. Dessen bin ich mir sicher. Warum? Weil den beteiligten Akteuren die Größe fehlt, ihren Misserfolg und ihr Scheitern einzugestehen. Ein Teilnehmer unserer Befragung hat – auf viel kleinerem Niveau – ein ähnliches Phänomen beschrieben: „Ich habe vor einigen Jahren mein Unternehmen verkauft. Die schwierige Entscheidung war „Verkaufen oder Weitermachen“. „Verkaufen“ war auch ein Stück „Scheitern“.“
Einer großen Gruppe unserer Befragungsteilnehmer und auch mir persönlich ging es genauso. Dafür gibt es inzwischen einen wissenschaftlichen Begriff: die Verlustaversion, auch bekannt als „Sunk Cost“-Effekt. Daniel Kahneman und Amos Tversky bezeichnen damit „die Tendenz, Verluste höher zu gewichten als Gewinne.“ (Wikipedia, Verlustaversion) Der bekannte Spruch, „dem schlechten Geld gutes hinterher zu werfen“ beschreibt das gleiche Phänomen. Es ist schwierig, sich einzugestehen, dass all die Mühen umsonst gewesen sein sollen. Wir machen auch dann weiter, wenn es längst vernünftiger wäre, aufzuhören.

Personalentscheidungen – vor allem Entlassungen

„Siemens will Stellen abbauen – jede Menge. Für die Angestellten ein Schlag in die Magengrube. Allein in Görlitz sollen 720 Menschen ihre Arbeit verlieren.“ Mit diesen Worten beginnt ein Beitrag des Nachrichtenmagazins exakt vom MDR. Die drei Sätze machen das ganze Ausmaß der Schwierigkeiten von Personalentscheidungen, und hier insbesondere von Kündigungen, deutlich.
Insofern ist es nicht verwunderlich, dass auch in unserer Befragung das Thema Personalentscheidungen eine gewichtige Rolle spielt. Die drei Sätze verdeutlichen bereits, worum es geht. Anders als bei den ersten zwei Themen geraten unsere Befragungsteilnehmer bei diesem Problem häufig in Konflikt mit dem eigenen Wertesystem. Sie stellen sich ihrer Verantwortung für ihre Mitarbeiter und suchen lange nach anderen Lösungen. Für viele ist eine Kündigung selbst dann noch ein Problem, wenn die eigene Existenz gefährdet ist. Die Frage dahinter lautet: Habe ich das Recht dermaßen massiv in die Lebenswelt derer einzugreifen, für die ich Verantwortung übernommen habe?

Investitionsentscheidungen

Ein Fehler kann eine Führungskraft den Arbeitsplatz kosten. Deshalb gilt oft: Entscheidungen erst mal breit absichern. (FAZ)
„Der Verantwortungsbereich der Vorstände ist so gewachsen, dass die Topmanager teilweise wie gelähmt sind, aus Angst sich sonst rechtlich angreifbar zu machen“, sagt Michael Hendricks. (Handelsblatt)
Zwei Zitate, die auf den vierten Typ schwieriger Entscheidungen hinweisen. Es geht um Investitionen. Interessanterweise wird dieses Thema fast ausschließlich von angestellten Managern genannt. Ihr Dilemma wird im folgenden Satz aus einem Lehrbuch der Betriebswirtschaft deutlich: „Wer falsche Ziele verfolgt, löst falsche Probleme; wer falsche Maßnahmen ergreift, erreicht seine Ziele nicht.“ (Jürgen Wild, Grundlagen der Unternehmensplanung, 1982) Angestellte Manager werden daran gemessen, die „richtigen“ Entscheidungen zu treffen. D.h., es gilt mit der Investition ein geplantes Ergebnis zu erreichen. Misserfolg ist in dieser Welt nicht etwa eine Lernchance sondern Versagen.

Fazit:

Auch wenn Unternehmer, Freiberufler und angestellte Manager in Entscheidungsfragen sehr von sich überzeugt sind, geraten sie immer wieder in Situationen, die schwierig sind. Das ist der Fall,

  • wenn Ziel-Konflikte zwischen unterschiedlichen individuellen Bedürfnissen einerseits oder zwischen individuellen Bedürfnissen und dem (wirtschaftlichen) Umfeld andererseits auftreten. Etwa, wenn der Wunsch nach Aufbruch und Abenteuer mit dem Wunsch nach Sicherheit streitet oder wenn dem Wunsch, großartigen Künstler zu unterstützen, fehlende Ressourcen in Form von Know-how und Finanzkraft gegenüberstehen.
  • wenn ich mich in Situationen wiederfinde, in denen meine bisherigen Vorstellungen von richtig und falsch nicht mehr passen. Etwa, wenn ich als ehemaliger Gewerkschafter vor der Frage stehen, Abmahnungen auszusprechen oder Mitarbeiter zu kündigen.
  • wenn Fehler nicht zulässig sind und ich durch jede größere Entscheidung die Position gefährde, die ich mir gegebenenfalls über Jahre aufgebaut habe.

Entscheidungen werden immer dann schwierig, wenn mein gewohnter Entscheidungsrahmen nicht anwendbar ist. All die bewussten und unbewussten Kriterien, die meinen Entscheidungen zu Grunde liegen, funktionieren nur im gewohnten Rahmen. In einem neuen, einem veränderten oder auch in einem sich verändernden Kontext muss ich meinen Entscheidungsrahmen, meine Kriterien anpassen. Etwa, wenn ein neuer Wettbewerber den Markt aufmischt oder wenn ich meine Aktivitäten auf ein neues Geschäftsfeld ausweite.

Wie lässt sich dieses Dilemma lösen? Auch danach haben wir gefragt und interessante Strategien identifiziert. Mehr dazu gibt es im zweiten Teil dieses Artikels. Hier nur ein erster Hinweis: in der Regel gibt es keinen Zusammenhang zwischen Problem und Lösungsstrategie – mit einer Ausnahme. Vermutlich ahnen sie schon, welche das ist.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

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