Experten1

 

Zwei Situationen aus dem Beraterleben:

Mein Unterbewußtsein schlägt mir ein Schnippchen und verlegt einen Workshop in meinem Kopf um zwei Wochen. Als ich dann morgens einen Anruf bekomme, wo ich denn bliebe, lässt sich nichts mehr korrigieren. Ich habe keine Chance in einem einigermaßen angemessenen Zeitraum den Ort des Workshops zu erreichen. Daraufhin findet der Workshop ohne mich statt. Es stellt sich heraus, dass meine Abwesenheit der Gruppe sehr gut getan hat. Sie haben ihre Themen besprochen, schwierige Fragen geklärt, ausgezeichnete Ergebnisse erzielt und waren stolz auf sich selbst und das erreichte. Vermutlich ist es ohne den Experten für Kommunikationsprozesse deutlich besser gelaufen als mit ihm.

Nach mehreren Monaten intensiver Arbeit …

… hat sich in einer Abteilung mit massiven Konflikten zwischen den Teamleitern und in den einzelnen Teams so gut wie nichts getan. Wir haben so einiges probiert: wechselseitig Erwartungen ausgetauscht und verhandelt, Konflikte ausgetragen, gemeinsame Ziele entwickelt, an den Mental Maps gearbeitet  und und und. Stattdessen haben sich neue Leute nahtlos in die unschöne Situation einsortiert. Wenn wir ehrlich sind, hat sich keiner mehr als einige Millimeter bewegt. Schluss war, als mein Auftraggeber dem Werben eines anderen Unternehmens nachgegeben hat.

Da stellt sich schnell die Frage, wofür Berater eigentlich gut sind. Die gängige Antwort: Sie werden hinzu gezogen, weil sie Experten sind. Sie wissen einen (Aus-) Weg – so jedenfalls die Zuschreibung. Gleichzeitig hat sich seit den frühen 2000er Jahren eine Ahnung verbreitet, dass dem vielleicht nicht so ist. Interessant liest sich beispielsweise eine Artikelserie des Manager-Magazins aus 2001 auf Grundlage einer Befragung von Unternehmenslenkern. Das Ergebnis: eher durchwachsen. Vor allem wird die Qualit1ät der Arbeit, also das Expertentum, in Frage gestellt.

  • „Noch nicht einmal die Hälfte der Befragten sah ihre Erwartungen von den Beratern voll erfüllt.
  • Jeder Zweite konstatierte am Ende des Projekts nur eine mäßige Verbesserung seiner Geschäftsergebnisse, jeder Zehnte gar keine.
  • Knapp 50 Prozent aller Projekte schnitten mit der Note „befriedigend“ und schlechter ab; ein paar Mal wurden die Berater gar mit „mangelhaft“ abgestraft.
  • Bedrückend: Im Fach Kreativität kam keiner der drei Branchenführer über eine 2,5 hinaus.“ (Manager-Magazin, vom 28.07.2001)

Das Ergebnis sind Bullshit-Bingo oder Witze wie dieser: “A consultant is someone who borrows your watch to tell you the time and than walks off with the watch.” (Ein Berater ist jemand, der sich Ihre Uhr leiht, um Ihnen die Zeit zu sagen. Dann macht er sich mit der Uhr davon.)

Aber irgendwie können wir nicht von ihnen lassen. Sie sind Experten, und Experten wissen Bescheid. Wir sind so sehr auf den Glauben an Expertise getrimmt, dass wir einer Studie der Emory University von 2009 zufolge wichtige Bereiche unseres Gehirns abschalten, wenn wir einem Experten lauschen – die Bereich nämlich, die für unabhängige Entscheidungen zuständig sind.

Was wäre, wenn wir viel mehr wüssten, als wir glauben? Was wäre, wenn Experten dann besonders hilfreich wären, wenn wir unser Hirn gerade nicht abschalten?

Experten tendieren dazu, tief zu bohren, dabei aber den Überblick zu verlieren. Sie können den spezifischen Kontext im besten Fall nur zum Teil erfassen. Der scheinbare Laie oder Amateur hingegen beginnt „meist aus sehr praktischen Gründen, sich für bestimmte Fragestellungen des Alltags zu interessieren und Wissen dazu zusammenzutragen. Zudem steht für sie die Relevanz der Inhalte im Vordergrund.“ (aus einer Rezension des Buches „Citizen Science – das unterschätzte Wissen der Laien) Mit anderen Worten: es empfiehlt sich, das Wissen der Experten zu nutzen, auf Relevanz zu überprüfen, nebenbei die eigenen mentalen Landkarten zu erweitern und schließlich selber abzuwägen und zu entscheiden.

Genau das ist einer der Grundgedanken hinter MyCle – dem Geschäftsverstärker.

Zum Abschluss noch eine sehenswerte Zugabe:ein wirklich tolle Beitrag von Noreena Hertz im Rahmen des TEDSalons London 2010 „How to use experts — and when not to“.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

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