tomaten

Als Robert Mair um 18 Uhr nach der Gesellschafter-Versammlung die Räume abschloss, hatte er ein Problem – oder eine Herausforderung. Wie dem auch sei. Die Gründer und die Geldgeber hatten ja Recht. Natürlich brauchte das Unternehmen mindestens 2-3 % Wachstum pro Jahr, um überleben zu können. Insofern war es gerechtfertigt, ihm ein Wachstumsziel von 5% mitzugeben. Aber wie er das erreichen sollte, war ihm im Moment überhaupt nicht klar – völlig ohne nennenswerte neue Rohstoff-Quellen.

Als Geschäftsführer der TOMRec GmbH hatte Robert Mair in den letzten Jahren durch Up-Cycling von Reststoffen der Tomaten-verarbeitenden Industrie ein sehr erfolgreiches Unternehmen aufgebaut. Ursprünglich sollten Tomatenhaut und –kerne und ihre Inhaltsstoffe zu hochwertigen Nahrungsergänzungsprodukten oder Kosmetika verarbeitet werden. Aber schon die einfache Kompostierung zu Spezialerde für den Tomatenanbau erwies sich als überraschend erfolgreich. Das Geschäft war allerdings an seine Grenzen gekommen – und zwar weniger wegen Absatzproblemen sondern wegen des Mangels an Rohstoffen. Man hatte im Umkreis von drei Transport-Tagen einen Großteil der Betriebe der Tomaten-verarbeitenden Industrie als Rohstoff-Lieferanten gewonnen. Weitere Quellen waren nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand zu erschließen.

Im Grunde blieben zwei Optionen:

  1. im außereuropäischen Ausland neue Anlagen errichten und betreiben oder
  2. die Entwicklungs- und Vermarktungsanstrengungen für hochwertige Nahrungsergänzungsprodukte verstärken.

Als erfahrener Geschäftsführer wusste Robert Mair natürlich, was zu tun war. Zahlen, Daten, Fakten wurden zusammengetragen, Chancen und Risiken bewertet. Und trotzdem viel die Entscheidung schwer. Option 2, die Veredelung der Rohstoffe, schien die Variante mit dem größeren Potenzial zu sein. Größer war aber auch das Risiko. Irgendwie fühlte sich die Entscheidung für diese Option falsch an.

Was nun? Was tun?

Ist es richtig, auf das Gefühl zu hören, oder ist es besser, der sachlichen Logik und rationalen Überlegungen zu folgen.

Entscheider finden sich ständig in solchen Situationen. Die Diskussionen über die Vorzüge von Bauch- versus Kopf-Entscheidungen oder umgekehrt füllen Buch-, Zeitschriften- und Webseiten. Die interessanteren Ansätze empfehlen, beide Seiten zu berücksichtigen. Gerhard Roth, Hirnforscher an der Uni Bremen, beispielsweise hat für komplexe Situationen den Begriff der „aufgeschobenen intuitiven Entscheidung“ eingeführt. Die Grundidee: 1) darüber diskutieren, 2) 6-24h vertagen, 3) das Problem noch einmal umreißen und 4) schließlich intuitiv – also aus dem Bauch heraus – entscheiden. Gerd Gigerenzer, Psychologe und Direktor des Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, beschreibt in seinem Buch „Risiko“ einen ähnlichen Mechanismus bei Managern, die er zu ihrem Entscheidungsverhalten befragt hat.

Aber was wäre, wenn es noch eine andere Art gäbe, mit dieser Art von Entscheidungen, die immer unter Unsicherheit zu treffen sind, umzugehen? Was wäre, wenn aus nur drei Kern-Elementen eine Art Entscheidungslayout bzw, ein wandelbarer Entscheidungsrahmen entstünde, der bei allen Beteiligten Gewissheit über die – aus jetziger Sicht – richtige Entscheidung und den nächsten Schritt erzeugte. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Mischung handlungsleitender Grundlagen mit Perspektive und der Auseinandersetzung mit dem Status Quo, genau diese Gewissheit erzeugt. Der Grund: die Beschäftigung mit genau diesen Aspekten vereinigt beide Seiten, die intuitive und die rationale.

Element Nr. 1: handlungsleitende Grundlagen

fundament1 Wir sind davon ausgegangen, dass handlungsleitende Werte und Bedürfnisse die Basis für Entscheidungen bilden. Jeder Mensch hat im wahrsten Sinne des Wortes einen normativen Rahmen von Regeln und Glaubenssätzen mit der Muttermilch eingesogen und weiterentwickelt. Und jeder hat individuelle Bedürfnisse ausgebildet. Auf ihrer Grundlage entscheiden wir – oft unbewusst oder routinisiert. Sie bringen uns in Bewegung, ins Handeln. Wir sind weiter davon ausgegangen, dass das auch für Gruppen und Organisationen gilt, die ebenfalls gemeinsame Werte und – im übertragenen Sinn auch – Bedürfnisse ausbilden. Gemeinhin wird das Unternehmenskultur genannt. Beides hat sich in unseren Tests als richtig erwiesen.

Element Nr. 2: Perspektive

Aus klassischen Strategieansätzen kennen wir die Bedeutung von Vision und Mission. Die Mission beschreibt den Daseinszweck, die Vision einen wünschenswerten Zustand in der Zukunft. Besser als „Mission“ trifft es unseres Erachtens der Begriff „Sinn“. Denn beim Sinn geht es nicht um die Daseinsberechtigung allein sondern um den Motor des eigenen Tuns. Nicht, was ich erreichen will, hat die größte Bedeutung, sondern warum ich es tue.

Gemeinsam bieten Sinn und Vision Perspektive und Orientierung für alltägliche und grundsätzliche Entscheidungen. Ich kann bei jeder Entscheidung prüfen, welche Option dem Sinn meines Vorhabens am besten gerecht wird und einen Beitrag für die Realisierung meiner Vision leistet. Aus den Schwächen der klassischen Strategieansätze haben wir aber auch gelernt, dass die Vision keinesfalls SMART, also spezifisch, messbar usw., formuliert sein darf. Sie braucht eine gewisse Unschärfe. Anders ausgedrückt, wenn ich die Aussicht genießen will (Sinn), ist es unwichtig, ob es der eine oder der andere Gipfel ist (Vision). Wir gehen sogar soweit zu behaupten, dass sich unterwegs die Perspektive verändern kann. Der Sinn kann sich überleben und die Vision ihre Attraktivität verlieren. Oder auf dem Weg verändert sich die Fragestellung – ungefähr so, als ob die Suche nach Wachstumspotenzial in der TOMRec GmbH neue Optionen hervorbringt, die Gewinnung von Farbstoffen aus dem Lycopin der Tomatenhaut etwa.

Element Nr. 3: der Status Quo

Niemand kennt die Situation des eigenen Unternehmens besser als Mitarbeiter und Führungsriege der Organisation. Es liegt nicht immer alles offensichtlich auf dem Tisch. Aber die richtigen Fragen fördern die wichtigen Dinge schnell zu Tage. Wie funktioniert das Geschäftsmodell? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung, angefangen von Finanzmitteln über Mitarbeiter und ihr Know How bis hin zur Hardware? Was wurde mit welchem Erfolg schon unternommen?

Entscheidungsrahmen oder -layout

Aus diesen drei Elementen entsteht ein Rahmen, der Entscheidungen leicht macht. Unbewusstes und Routinisiertes, das üblicherweise nicht berücksichtigt wird, aber trotzdem wirkt, kommt ans Tageslicht und wird diskutierbar. Der Unterschied zwischen Status Quo und Perspektive zeigt den Handlungsbedarf. Sinn und Vision gepaart mit nunmehr bewussten Entscheidungsgrundlagen ermöglicht Priorisierung. Wenn ich die drei Elemente nun noch regelmäßig wieder auf den Prüfstand stelle und aktualisiere, bewahre ich mir Flexibilität und Reaktionsfähigkeit. Zusätzlich werden Entscheidungen leichter revidierbar.

Schreiben Sie einen Brief!

brief1Bleibt die Frage, wie ich den drei Elementen auf die Spur komme. Wie erkenne ich meine eigenen –zum Teil unbewussten – Werte und Bedürfnisse und die meiner Organisation? Wie formuliere ich Sinn und Vision für mich und meine Organisation? Wie beschreibe und verdichte ich den Status Quo?

Wie immer führen auch in diesem Zusammenhang viele Wege nach Rom. Ich kann für viel Geld eine Menge Berater beschäftigen, die Interviews führen, Visions-Workshops durchführen, Ist-Zustände aufnehmen und auf Power-Point-Folien ansprechend aufbereiten und präsentieren. Oder ich kann Geschichten erzählen.

Schreiben Sie Ihre Geschichte in Form eines Briefes auf. Stellen Sie sich vor, sie erzählen einer vertrauten Person, die sie einige Jahre nicht gesehen haben, was in diesen Jahren geschehen ist. Schreiben sie von Ihren Problemen – oder Herausforderungen -, von ihren Ideen und Träumen, von Erfolgen und Niederlagen. Und lassen Sie solche Briefe auch von den Personen schreiben, die sie in den Prozess involvieren wollen. Sie werden verblüfft sein, was alles in diesen Geschichten steckt, wenn Sie sie in einem zweiten Schritt analysieren. Schauen sie genau hin, welche gelebten Werte in diesen Briefen erkennbar sind – auch zwischen den Zeilen. Finden Sie heraus, was Sie über den Sinn geschrieben haben. Denn Sie werden mit Sicherheit etwas dazu geschrieben haben. Achten Sie auf implizite Annahmen zu ihrem Geschäftsmodell und die Einschätzung über laufende Aktivitäten. Und wenn Sie sich als Gruppe auf den Weg gemacht haben, vergleichen Sie die Aussagen und Einschätzungen. Finden Sie heraus, was allen gemeinsam ist und worin sich Einschätzungen unterscheiden. Sie glauben nicht, wie einfach, unaufgeregt und schnell gemeinsame Bilder entstehen über den Werterahmen, die Bedürfnisse der handelnden Personen, den Sinn und die Vision und den Status Quo der Organisation.

Der Entscheidungsrahmen der TOMRec GmbH

kapseln1Zurück zur TOMRec GmbH. Die Gründer der TOMRec GmbH wollten die wertvollen Inhaltsstoffe von Tomatenhaut und –kernen gewinnen und veredeln und nicht nur auf möglichst einfache Weise Geld verdienen. Und obwohl sich die Entscheidung irgendwie falsch angefühlt hat, gibt der Sinn die Richtung vor. Das hohe Risiko eines Eintritts in neue und schwierige Märkte lässt es aber geraten erscheinen, vorsichtig vorzugehen und dem Selbsterhaltungsbedürfnis der Organisation gerecht zu werden. Daher entschieden sich Robert Mair und seine Führungscrew, das Vorhaben nach dem Prinzip eines Lean-Startup aufzubauen. Man bildete ein kleines Team mit Zugriff auf die Labor-Kapazitäten und stattete es mit einem begrenzten Budget zur Entwicklung und Vermarktung eines Minimal Viable Products aus. Das Produkt sollte in einer ersten Phase vor allem dazu dienen, die Verfahren, den Markt und die Bedürfnisse der Kunden besser kennen- und verstehen zu lernen. Das sollte durch Tests mit einem realen Produkt am realen Kunden und mit möglichst geringem Aufwand geschehen. Die Erfahrungen und neuen Erkenntnisse sollen in die weitere Produktentwicklung einfließen, um das Produkt zu verbessern – oder ggf. auch wieder einzustampfen. Dann aber mit vergleichsweise geringen Kosten. Die Entscheidung fiel – vorerst – für die Gewinnung des Farbstoffs aus der Tomatenhaut, Der Markt erschien weniger verregelt als die für Nahrungsergänzungsprodukte und Kosmetika. Wie es weiter geht? Wir werden sehen …

Zwei Nachbemerkung

Die TOMRec GmbH ist eine fiktive Firma. Die Fragestellung war aber eine sehr reale. Wir haben sie aus Gründen der Anonymisierung aus einer anderen Branche übertragen und ein vergleichbares Szenario aufgebaut. Deshalb bitten wir auch die Spezialisten unter Ihnen um Nachsicht, sollten die technischen Details nicht stimmen. Das Beispiel soll deutlich machen, dass es gar nicht so schwer ist, schwierige Entscheidungen zu treffen, wenn man sich selbst auf die Spur kommt und sich treu bleibt. Allerdings ist nicht vorhersehbar, wie die – notwendigerweise vorläufige – Entscheidung schließlich ausfällt. Die Ausweitung der Kompostierung hätte genauso gut „gewinnen“ können. Kultur, das heißt die der Organisation eigenen Werte, Regeln und Normen, vergegenständlichen sich in Prozessen und Anlagen und zeigen sich im Verhalten der handelnden Personen. Da kann es schnell geschehen, dass die Fortschreibung des Vertrauten über das Neue und den dahinter liegenden Sinn siegt.

Wenn Sie das mit den Briefen probieren wollen, aber nicht so recht wissen, mit Hilfe welchen Leitfragen, Sie die Briefe analysieren sollen, kontaktieren sie uns. Wir schicken Ihnen gerne ein Art Arbeitsblatt für die Untersuchung der Briefe.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

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