Es wird mir ein ewiges Rätsel bleiben. Aber ich frage mich doch, warum sich der Mythos so hartnäckig hält, dass nur eine systematisch entwickelte und geplante Strategie eine gute Strategie ist. Dabei sind deren Schwächen unübersehbar und bekannt. Werden sie nicht genügend hartnäckig verfolgt, kommt es zur vielbeschworenen Umsetzungslücke oder -schwäche.In der Regel beginnt dann die Suche nach dem Schuldigen, zumeist der Chef oder der beteiligte Berater. Oder die Ziele werden so konsequent verfolgt, dass illegale Handlungen plötzlich zulässig sind, und in der Folge das Unternehmen gefährden. Soll in der jüngeren Vergangenheit ja schon vorgekommen sein.
Dabei ist die Lösung des Problems längst bekannt. Man muss nur die richtigen Zutaten zusammen mischen und bekommt ein höchst bekömmliches Gericht.
Zutat Nr. 1: Emergente Strategien
Schon vor langer Zeit hat Henry Mintzberg einem Phänomen einen Namen gegeben, das nicht nur in 
kleinen Unternehmen zu beobachten ist: die emergente Strategie. Es gibt im Unternehmensalltag immer wieder Entscheidungen, die nicht formal geplant und gesteuert werden. Sie tauchen auf und werden realisiert. In der Regel sind sie trotzdem seltsam stringent. Konsequenterweise bezeichnet er emergente Strategien als „ein Muster in einem Strom von Entscheidungen“.
Zutat Nr. 2: Scrum
Die agile Softwareentwicklung im Allgemeinen und Scrum im speziellen zeigt uns, wie massive, hochkomplexe und schließlich nicht mehr handhabbare Verfahren mit einfachsten Mitteln ersetzt werden können. Anstatt viel Energie in das sogenannte Front-Loading zu geben, also zu Beginn alle Anforderungen möglichst vollständig zu erheben, entstand die Idee eines organisierten Lernprozesses. Aus einer Produktvision wird ein erstes Inkrement herausgelöst. Dieses Minimal Viable Product wird entwickelt und getestet. An ihm wird gelernt. Lösungen werden verworfen, neue Ideen entstehen, und es geht in die nächste Runde.
Dabei erweisen sich kleine, einfache Tools, wie die Kanban-Tafel und einfache Schätzverfahren, als deutlich hilfreicher und prägnanter als komplexe Systeme, wie MS-Project oder ähnliches.
Zutat 3: Design Thinking
Ähnliches gibt es im Design Thinking. Das Minimal Viable Product ist in der Denke der Design-Entwicklung der Prototyp. Prototypen entstehen, um darüber zu sprechen. Sie werden in vielen Iterationen verworfen, überarbeitet und weiter entwickelt. Die Idee dahinter: scheitere früh und oft – bis die Gestalt entstanden ist.
Zutat Nr. 4: Lean Startup
Lean Startup hat das Minimal Viable Product und die Idee des frühen Scheiterns in die Startup-Welt transferiert. Die unvermeidbare Unsicherheit bei Entscheidungen wird durch die Idee des gezielten Scheiterns und der Iteration ausgehebelt.
Die fehlende Zutat Nr. 5: MyCle
Es gibt nur eine Zutat, die fehlt: der Rahmen, der die Gewissheit erzeugt, gut zu entscheiden. Sicherheit in 
Entscheidungssituationen gibt es nicht. Das liegt in der Natur der Sache. Wenn ich mir aber über den Kontext der Entscheidung, über meine eigenen Motive und handlungsleitende Werte im Klaren bin und eine Perspektive entwickelt habe, kann ich die Gewissheit erlangen, die nötig ist, um meine Umwelt zu gestalten.
Agile Strategiearbeit
Mixe ich diese Elemente zusammen, entsteht ein neues Bild von Strategieentwicklung, die einen neuen Begriff verdient: agile Strategiearbeit. Strategie wird gearbeitet. Sie entsteht
- Schritt für Schritt im Alltag,
- emergent als Serie von Entscheidungen,
- in iterativen Zyklen,
- ausgerichtet an der Idee einer wünschenswerten Zukunft,
- unter Berücksichtigung der eigenen Bedürfnisse und Wertvorstellungen.
Sie stellt sich jeden Tag aufs Neue der Auseinandersetzung mit der Umwelt. Sie lässt sich flexibel an veränderte Situationen anpassen. Sie ist in der Lage, neue strategische Ideen und Initiativen einzubauen und auszutesten. Sie ist durchdacht. Sie ist nur eines nicht: sie ist nicht geplant.
Die Herausforderung moderner Strategiearbeit
Diesen Prozess zu organisieren, ist die Herausforderung moderner Strategiearbeit. Wie das mit einfachsten Mitteln, mit wenig Aufwand und ohne Vorkenntnisse funktioniert, haben wir mit MyCle gezeigt, unserer Unternehmensberatung „out of the box“. MyCle ist ein Verfahren über 6 Positionen, in dem der Entscheidungsrahmen für strategische Entscheidungen entsteht – vergegenständlich in einer Box. Ich kläre – als Person, Gruppe oder Organisation – was ich will und warum ich es will. Ich kläre den normativen Rahmen und die vorhandenen Bedürfnisse, die es zu bedienen gilt. Ich bewerte die Situation und 
entscheide mich in diesem Rahmen für das erste Handlungsfeld, den nächsten Schritt.
Und dann steige ich auf den Gipfel – Schritt für Schritt, in immer neuen Iterationen der Arbeit mit MyCle. Ob der Gipfel allerdings am Ende derselbe ist, wie der, den ich zu Beginn anvisiert habe, ist eher unwahrscheinlich.
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