Irgendwann ist uns das allen schon mal passiert. Wir stehen vor einer wichtigen Entscheidung und wissen einfach nicht, was richtig ist. Wir zweifeln. Wir hadern. Wir fangen an, mit anderen darüber zu sprechen. Wir beginnen uns sachkundig zu machen. Vielleicht googeln wir sogar nach Entscheidungshilfen und probieren die Pro- und Contra-Liste oder das Ausschlussverfahren aus. Trotzdem will es einfach nicht besser werden. Wir wissen immer noch nicht, was richtig ist. Wir zweifeln und hadern weiter.

Wir im geschaeftswarenladen wollten wissen, wann das so ist und haben nachgefragt. Wir wollten wissen, welche geschäftlichen Entscheidungen schwierig sind, warum das so ist und wie die Entscheidungsfindung schließlich bewältigt wird. In einem ersten Teil haben wir beschrieben, welche Entscheidungen im Geschäftsleben als schwierig empfunden werden. (Die 4 schwierigsten unternehmerischen Entscheidungen). In diesem zweiten Teil geht es um die Lösungsstrategien. Was brauchen wir, um in schwierigen Situationen zu Entscheidungen zu kommen?

Kein Zusammenhang zwischen Problem und Lösungsweg

Das wichtigste Ergebnis gleich vorweg. Es gibt, von einer Ausnahme abgesehen, keinen Zusammenhang zwischen dem Problem und der Lösung. Jemand, der vor der Frage steht, sich selbständig zu machen, sucht im einen Fall das Gespräch mit Vertrauten oder solchen, die den Schritt schon gemacht haben (7 von 90 Nennungen). Im anderen Fall werden die Vor- und Nachteile aufgelistet und gegeneinander abgewogen (7 Nennungen). Eine dritte Person begibt sich auf Innenschau und trachtet danach, herauszufinden, was sie wirklich will (9 Nennungen). Bei erstaunlich vielen Menschen entschied der Körper, oder anders ausgedrückt eine Krankheit (6 Nennungen).

Entscheidend ist die eigene Haltung, das eigene Mindset.

Auf welche Art und Weise ich zu einer Entscheidung komme, hängt vor allem von der eigenen Haltung, dem eigenen Mindset ab. Die Pro- und Contra-Liste oder eine Nutzwertanalyse nutzen vor allem rational-logische Menschen, Ingenieure und Wissenschaftler etwa. Auf Gespräche setzen Menschen, denen die Meinung anderer besonders wichtig ist. Einer dritten Gruppe will Dinge einfach auszuprobieren (5 Nennungen). Das sind oft die, die direkt aus dem Bauch entscheiden (6 Nennungen). Ihnen geht es in erster Linie darum schnell ins Tun zu kommen. Die größte Gruppe unserer Befragung (9 von 90 Nennungen) bewegt sich zwischen diesen Polen, indem sie verschiedene Ansätze miteinander verbindet. Die Business-Case-Berechnungen oder die Pro- und Contra-Listen werden mit Gesprächen und Tests verbunden. Und am Ende achten alle auf den Bauch. Erst wenn alles passt, wird eine richtungsweisende Entscheidung getroffen.

Nur in einem einzigen Fall gibt es einen Zusammenhang zwischen Problem und Lösungsansatz und unterstreicht interessanterweise die These von der Bedeutung des eigenen Mindsets. Angestellte Manager gehen im Fall von Investitionsentscheidungen fast durchgängig nach demselben Muster vor. Es werden Zahlen, Daten und Fakten in Form von Berechnungen zugrunde gelegt. Die werden im Einzelfall noch mit Stakeholder-Befragungen unterlegt. Warum ist das so? Weil – wie wir alle wissen – man das in der sachorientierten Businesswelt so macht. Business-Entscheidungen haben auf Grundlage von rationalen Überlegungen und Berechnungen ohne Ansehen der Person zu erfolgen. Zwar tobt seit einiger Zeit eine Auseinandersetzung darum, ob intuitive Entscheidungen zulässig sind (z.B. Wirtschaftswoche: Manager lassen den Bauch entscheiden – oder aus demselben Verlag das Handelsblatt: Wenn das Bauchgefühl versagt). Aber dass jemand offen zugibt, die eigene strategische Entscheidung sei eine Bauchentscheidung, ist eher die Ausnahme. Stattdessen dominieren Rationalisierungen. Mein Lieblingsbeispiel ist die Nutzwertanalyse, deren Gewichtungsfaktoren nachträglich so verändert wurde, dass das „richtige“ Ergebnisse herauskam.

Ratgeber und gutgemeinte Tipps funktionieren nicht.

Plötzlich wird deutlich, warum all die Ratgeber und Auflistungen verschiedener Entscheidungsmethoden nicht funktionieren. Unsere Strategien, zu Entscheidungen zu kommen, unterscheiden sich so stark, wie wir uns unterscheiden – und unsere Einstellungen und Haltungen. Stellen Sie sich vor, Sie stehen vor einer schwierigen – das ist im Business in der Regel eine strategische – Entscheidung. Sie wissen, sie sollten rational entscheiden. Sie wissen aber aus Erfahrung auch, dass viele dieser Entscheidungen rational nicht begründbar sind. Es ist unmöglich die Konsequenzen der Entscheidungen vorherzusagen. Sie machen sich also auf die Suche nach Entscheidungshilfen. Nutzen Sie dafür Google, stoßen Sie auf der ersten Ergebnisseite auf ungefähr

  • 28 unterschiedliche Entscheidungstechniken,
  • 8 zum Teil ziemlich wilde Thesen über die Gründe für Entscheidungsschwierigkeiten,
  • 11 gut gemeinte Ratschläge und Tipps und
  • 1 Zufallsgenerator.

Nur wenn Sie ausdauernd sind und das eine oder andere ausprobieren, finden Sie beim vierten oder fünften Versuch mit etwas Glück einen Ansatz, der zu Ihnen passt.

Unsere Entscheidungsstrategien unterscheiden sich so stark, wie wir uns in unseren Einstellungen und Haltungen unterscheiden.

Indessen müssen Sie noch ein bisschen mehr Glück haben, um auf diesem Weg zu einer Entscheidung zu kommen. Warum? Das Problem bei schwierigen Entscheidungen besteht darin, dass der präferierte Entscheidungsweg zumeist nicht funktioniert. Es mischen sich Aspekte ein, die über das Normale hinausgehen – etwa, wenn Sie durch eine berufliche Entscheidung Ihre Ehe aufs Spiel setzen. Ein Beispiel aus unserer Untersuchung: der Grund für die Schwierigkeiten vieler bei Personalentscheidungen ist der negative Eingriff in das Leben anderer. Die Entscheider erleben einen klassischen Zielkonflikt zwischen den eigenen Werten und ökonomischen und sachlogischen Notwendigkeiten. Die Zweifel, die daraus erwachsen, brauchen eine Anpassung oder Neujustierung des eigenen, über Jahre und Jahrzehnte entwickelten Entscheidungsrahmens. Das ist besonders anstrengend, wenn es keine Erfahrungen oder gar Routinen gibt, auf die wir zurückgreifen können.

Das geht auch einfacher. Wir haben einen Test entwickelt, mit dem Sie in ca. 5 min herausfinden, welcher Entscheidungstyp Sie sind. Finden Sie heraus, wo Ihre Präferenzen sind. Je nach Typ empfehlen wir Ihnen gerne die jeweils passenden Methoden.

Wenn Bewährtes nicht funktioniert, muss Entscheidungshilfe den Rahmen neu justieren.

Damit sind wir beim Kern des Problems angekommen. Genau das ist die Schwierigkeit schwieriger Entscheidungen. In allen Formen von Veränderungsprozessen – und schwierige Entscheidungen sind oft richtungsweisende Weichenstellungen in diesen Prozessen – gibt es eine Phase der Ratlosigkeit und eine Suche nach neuen Lösungen. Bewährtes funktioniert nicht mehr. Ein neuer Kontext braucht neue Haltungen und Verhaltensweisen. Die zu entwickeln, ist schwierig und anstrengend. Angenehm ist das nur, wenn ich das Neue, das Abenteuer suche.

Unterstützung für schwierige Entscheidungen muss sich dieser Situation stellen. Das tun all die bekannten Entscheidungshilfen aber nicht – und sind deshalb in der Regel schlicht überflüssig.

 

Über den Autor Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen. Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

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