von Michael Hartschen | 07. April 2016 | Blog
Planung ist nicht gleich Planung. Vermutlich haben Sie auch schon erlebt, dass geplante Aktivitäten anders realisiert werden als angedacht und es trotzdem funktioniert? Gute Planung ist, wenn nicht jede kleine oder grosse Veränderung gleich das ganze Konzept aus der Bahn schmeisst. Bei MyCle haben wir das berücksichtigt. Wie? Mit Ereigniskarten.
Sie finden in der Geschäftsentwicklungsbox neben den allgemeinen Hilfsmitteln zu unterschiedlichen Themen Ereigniskarten. Idealerweise zieht man im Verlaufe des Entwicklungsprozesses immer wieder eine Ereigniskarte und fragt sich, welche Auswirkung dieses Ereignis auf meine aktuellen Einschätzungen, Gedanken oder Aktivitäten hat. Die Ereignisse sind nach Themen gegliedert, wie z.B. Personal, Image, Lebenszyklus Produkte usw. An zwei Beispielen möchte ich das erläutern.
Ereigniskarte Lebenszyklus Produkte
Stellen Sie sich folgendes vor: Sie haben den technologischen Fortschritt verschlafen und müssen mit Ihren bestehenden Produkten aktuell Umsatzeinbussen im Markt hinnehmen. Nach 6 Monaten bricht der Umsatz um 30 % und nach 12 Monaten sogar um 50% ein. Nach 24 Montan können Sie das Produkt gar nicht mehr absetzen!
Die Karte beschreibt ein Ereignis, dass sich auf verschiedene Situationen übertragen lässt. Ein Verein verliert zusehends Mitglieder. Dienstleistungen, wie ein Video-Verleih werden von neuen Formen, wie dem Streaming überflüssig.
Es stellt sich die Frage: Welche Auswirkungen hätte die Entwicklung auf Ihr Unternehmen, Ihre Organisation oder Ihren Geschäftsbereich?
Wenn die Antwort ist: „Keine Ahnung, das wäre ein Fiasko“, dann wissen Sie, Ihnen fehlt noch etwas. Wie erkennen Sie zukünftig kontinuierlich neue Geschäftschancen? Wie können Sie ein sogenanntes „Klumpenrisiko“ geschickt auffangen.
Häufig reicht es aus, sich selbst zu bestätigen, dass man mit dieser Situation rechnet und man dann schon weiss, wie damit umzugehen ist. Sie sagen, dass stimmt nicht? Doch, das machen wir im Alltag häufig.
Hier ein Beispiel dazu: Sie möchten in ein spezielles Geschäft. Als Sie ankommen, hat das Geschäft ausgerechnet heute wegen Inventur geschlossen. In der Geschäftswelt würden Sie sagen: Die Planung hat versagt! In der Realität gehen wir jedoch her und fangen an, Alternativen zu prüfen und selektiv zu entscheiden, was zu tun ist. Eine andere Filiale suchen? Zu einem Konkurrenzladen gehen? Im Online-Shop nachschauen? Einen Freund anrufen und um Hilfe bitten? Oder uns angewöhnen, in wichtigen Situationen vorher zu schauen. Es wird eine Lösung geben! Dieses Selbstvertrauen und diese Eigenorganisation beherrschen wir im Alltag. Warum nicht auch im geschäftlichen Umfeld? Ja, Sie können das. Probieren Sie es aus.
Und so kommen wir zur zweiten Antwortvariante: „Heute weiss ich die Lösung noch nicht. Aber ich werde eine Lösung haben, wenn es soweit ist. Im Übrigen arbeiten wir kontinuierlich daran, weitere Geschäftschancen zu identifizieren und uns weiterzuentwickeln. Daher wird der Schaden nicht so gross sein.“
Sie merken es? In dieser Antwort steckt viel Selbstvertrauen und auch eine Zukunftsperspektive nach dem Motto: Wir werden das schaffen! Wahrscheinlich haben Sie das in der Vergangenheit schon bewiesen, jedoch vergessen.
Auch wir kennen so ein Beispiel. Bei einer Sägerei, die schon 150 Jahre bestand, brechen die Umsätze drastisch ein. Das hatte sowohl technologische wie auch globale Gründe. Weil man die vergangenen Jahre schon so gearbeitet hatte wie bisher, wurde dies als „wir könne ja sowieso nichts tun“ hingenommen. Das war natürlich der falsche Ansatz. In einem kurzen Gespräche haben das die Eigentümerfamilien auch erkannt. Denn ausserhalb von dem Kerngeschäft haben Sie neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt. Und das mit Begeisterung und viel Einsatz. Nur im traditionellen Stammgeschäft haben Sie das vollständig ausser Acht gelassen – bis zu diesem Zeitpunkt. Wir konnten Ihnen wieder Selbstvertrauen vermitteln und dadurch auch aufzeigen, dass Sie es eigentlich selbst schon können. Sie haben es nur nicht selbst erkannt.
Ereigniskarte Lebenszyklus Personal
Stellen Sie sich vor, in der absatzstärksten Saison vom Jahr werden die Mitarbeitenden von einer Grippewelle „überfallen“. Die Folgen sind, Personalengpass, Lieferschwierigkeiten und Umsatzeinbussen von >10%!
Und jetzt? Welche Auswirkung hat solch eine Entwicklung auf Ihre Aktivitäten? Ist die Überlebensfähigkeit des Unternehmens bedroht? Können Mitarbeitende aus anderen Bereichen einspringen? Haben Sie Partnerunternehmen, die aushelfen können? Sind Sie Teil eines Unternehmernetzwerks, in dem man sich aushilft? Haben Sie einen Notfallplan für solche Situationen erstellt? Müssen Sie etwas unternehmen?
Mit derartigen Fragen überprüfen wir die Robustheit Ihres Konzepts. Klar ist, nicht jedes denkbare Ereignis hat eine hohe Bedeutung oder ist für Ihr Geschäft relevant. Sie werden intuitiv erkennen, was wichtig ist und wo Handlungsbedarf besteht.
Genau darum geht es bei den Ereigniskarten. Sie lernen das Wichtige und Dringliche von Unwichtigem und nicht Dringendem zu trennen. Sie machen sich selbst bewusst und selbstbewusst klar, was nötig ist.
Es könnte beispielweise sein, dass Sie sehr lokal aktiv sind. Ihre Kunden stammen aus der Region. Wenn Sie von einer Grippewelle erwischt werden, werden das Ihre Kunden wahrscheinlich auch. Braucht es dann überhaupt Massnahmen? Für Apotheken sicherlich. Für Weinhändler eher weniger. Bei einem überregionalen oder globalen Geschäft sieht dies wieder anders aus.
Indem Sie sich damit auseinandergesetzen, schaffen Sie Klarheit und stärken Ihr Selbstbewusstsein und die Eigenkompetenz. Darum geht es!
Fazit
Ereigniskarten sind Ihr persönlicher Coach und Perspektivenwechsler. Planen heisst nichts anderes, als in die Zukunft zu denken und sich gleichzeitig die Flexibilität zu erhalten. So entwickeln Sie Aktivitäten, die umsetzbar sind und längerfristig Bedeutung haben. Sie stärken Ihr Selbstvertrauen und bauen neue Entscheidungskompetenz auf.
Über den Autor
Dr. Michael Hartschen ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens, Innovationsfachmann und Querdenker.
Als gelernter Maschinenbau-Ingenieur hat er sich der Innovation und der Einfachheit verschrieben – eine Qualität, die einem Do-it-Yourself-Ansatz mehr als zuträglich ist.
von Dieter Bickenbach | 07. April 2016 | Blog
„Hallo Andreas,
hat Spaß gemacht, dich mal wieder zu sehen. So hatte die halbstündige Verspätung des Zuges sogar noch einen Sinn. Leider bin ich trotz Verspätung nicht dazu gekommen, dir die Geschichte meiner Galerie zu erzählen. Das hole ich jetzt auf diesem Weg einfach nach. Die Idee, eine Galerie – und dann auch noch eine für zeitgenössische afrikanische Malerei – ist aus einer Freundschaft entstanden. Vor ca. 6 Jahren lernte ich Abdoulaye Guissé, einen Künstler aus dem Senegal, kennen und seine Bilder lieben. Und in einem Moment großer Euphorie versprach ich, seine Werke zu verkaufen. Guissé kam nach Berlin. Wir luden Freunde und Bekannte ein und präsentierten seine Bilder. Das Ergebnis waren einige Verkäufe, die geradezu nach mehr verlangten. Wir fuhren in den Senegal, lernten weitere Maler kennen und kauften ein….“
So beginnt mein Brief an einen Vertrauten, den ich schrieb, um mir mit Hilfe von MyCle – dem Geschäftsverstärker über die Zukunft meiner Galerie „african-painters“ klar zu werden. Sechs Jahre lang war es mir nicht gelungen, das Ding zum Laufen zu bekommen. Gelernt hatte ich viel. Inzwischen habe ich eine Ahnung, wie das Geschäft funktioniert. Aber reichte das, aus einer in Deutschland höchst ungewöhnlichen Spezialisierung ein profitables Geschäft zu machen?
Die Fertigstellung von MyCle kam genau im richtigen Moment. Es musste etwas passieren. Einerseits drohte ein erhebliches finanzielles Risiko. Andererseits begannen die ersten Blätter eines kleinen, aber vielversprechenden Pflänzleins zu sprießen – ein Kunstraum, in dem die ganz eigene Mathematik eines nigerianischen Mathematikers und Journalisten von einer Reihe sehr spannender Künstler gewandelt wurde. Ich schrieb also – wie im MyCle-Zyklus vorgesehen – einen Brief an einen Vertrauten, den ich seit einigen Jahren nicht mehr gesehen hatte. Anschließend analysierte ich den Brief mit MyCle’s Werkzeugen.
Die Analyse brachte eine Überraschung und einen klaren Schwerpunkt. Die Überraschung: ich konnte zunächst die Frage nach dem Sinn der Galerie-Tätigkeit nicht beantworten. Warum hatte ich die Galerie gegründet? Warum bin ich so lange dabei geblieben? Was hat mich angetrieben, soviel Energie hineinzustecken? Warum sollte ich sie weiter führen? Ich musste lange nachdenken, um dahinter zu 
kommen. Es sind diese einzigartigen Menschen, gleichzeitig unglaublich kreativ, intellektuell anregend und – in meiner Wahrnehmung – scheinbar hilflos. Was für eine tolle Verbindung von geistiger Auseinandersetzung und Anstachelns meines Helfersyndroms. Es schien, als könnte ich anderen mit meinen Fähigkeiten helfen.
Der Schwerpunkt des Briefes unterschied sich davon klar und deutlich. Mir fehlten (fast) alle Ressourcen, die für dieses Geschäft erforderlich sind. Ich hatte kein künstlerisches oder kunsthistorisches Know How. Ich verstand zu Beginn das Geschäftsmodell der Galerien nicht. Ich hatte keinen Zugang zu den wichtigsten Multiplikatoren in diesem Geschäft, den Kuratoren. Und außer meinem Cousin kannte ich keinen einzigen Sammler. Das wäre vielleicht mit finanziellen Mitteln auszugleichen gewesen, indem ich entsprechenden Sachverstand einkaufte. Aber die standen nicht zur Verfügung. Zu allem Überfluss drohte auch noch ein nicht unerhebliches finanzielles Risiko, dass es abzuwenden galt. Kurzum: es fehlte eigentlich an allem.
Das Resümee hätte deutlicher nicht ausfallen können: Wenn ich mir gegenüber ehrlich bin, muss ich erkennen, dass ich den Künstlern mit meinen derzeitigen Ressourcen nicht helfen kann. Entweder ich mache es richtig, oder ich lasse es. „Es richtig machen“ würde heißen, ich gebe meinen Broterwerb auf, stürze mich ins Galeriegeschäft, besorge über alle möglichen Kanäle Geld und suche einen ausgebildeten Kurator als Partner oder Angestellten. Ein niederschmetterndes aber deutliches Ergebnis: Der Sinn war in sich zusammengefallen, und die Ressourcen fehlten.
Eigentlich gab es nur eine vernünftige Entscheidung. MyCle stand nach zwei Jahren Entwicklungszeit kurz vor der Fertigstellung. Das ist mein Turf. Hier arbeitete ich bereits in einer gut funktionierenden Gruppe mit extrem fähigen Leuten. Hier kann ich meine Fähigkeiten viel besser einsetzen. Trotzdem war es schwer, african-painters aufzugeben. Sechs Jahre Arbeit mit Herzblut sollten sich in Nichts auflösen. Da gab es emotional einiges zu verarbeiten.
Heute weiß ich, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. MyCle – der Geschäftsverstärker ist fertig. Er 
ist richtig gut geworden. Er entfaltet seine Wirkung und hat in der Zwischenzeit nicht nur mir geholfen, Gewissheit für den nächsten Schritt zu erlangen und die Perspektive richtig zu setzen.
Nachtrag: Zwei Dinge will ich nicht unerwähnt lassen, weil sie zu der Geschichte gehören. Der „Flow of the Zero Spiral“-Kunstraum schien zunächst weiter zu funktionieren. Dann erlitt Lere Shakunle, der Mathematiker mit der großen Affinität zur Kunst, einen schweren Schlaganfall an dem er schließlich verstarb. Ohne ihn, den Spiritus Rektor, hatte das zarte Pflänzlein keine Chance. Der zweite Nachtrag ist von erfreulicherer Art. Es gibt ein einmaliges Nachspiel von african-painters. Die verbliebenen Bilder müssen den derzeitigen Lagerort verlassen. Das wollen wir nutzen, um Ende August eine Art „Tupperware-Party“ zu veranstalten. Im privaten Rahmen werden die Bilder ein letztes Mal gezeigt und können zu vermutlich sehr günstigen Preisen erstanden werden. So schließen wir ab, wie wir begonnen haben – im privaten Kreis und in Anwesenheit von Abdoulaye Guissé, dem senegalesischen Maler, von dem bereits am Anfang die Rede war.
Im Gedenken an Lere Shakunle, einen Großen seiner Art.
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
von Michael Hartschen | 07. April 2016 | Blog
Immer wieder werden wir mit Zukunftsfragen konfrontiert. Die für andere zu beantworten, fällt leicht. Jedoch für sich selbst ist das nicht immer einfach. Aussagen wie:
- Woher soll ich wissen, was ich will?
- Darüber habe ich mir noch nie Gedanken gemacht!
- Wenn das doch so einfach wäre, …
So war es auch bei Gabi. Sie ist kreativ, offen und interessiert sich für vieles. Für ihre Freunde ist sie stets ein guter Ratgeber. Auf einmal wird sie selbst mit der Situation der Zukunftsfrage konfrontiert.
Gabi musste sich aufgrund einer Veränderung erstmals gewisse Zukunftsfragen stellen:
- Was will ich zukünftig überhaupt machen?
- Wie stelle ich mir meine Zukunft vor?
- Was soll in der Zukunft alles geschehen?
Entscheidungen müssen in den kommenden ein bis zwei Jahren gefällt werden. Verschiedene Fragen müssen beantwortet werden, mit denen sie sich vorher noch nie so richtig beschäftigt hat. Und auf einmal geht es um sie selbst und nicht um andere. Denn bisher ist ja alles so einfach gewesen. Es hat sich einfach alles stetig zum Guten entwickelt. Bis jetzt!
Nicht jeder kann einfach und schnell ein Zukunftsbild für sich entwickeln
Gabi kam mit dem Anliegen zu mir und fragte mich, ob ich Ihr weiterhelfen kann. Das freute mich natürlich. Und ja, ich wollte. Die Situationen kenne ich aus vielen Projekten. Es sind häufig die gleichen Blockaden, die solchen Situationen zugrunde liegen und gelöst werden müssen. Es ist beim Minigolf spielen. Wenn man von aussen zuschaut, kann man anderen schnell sagen, was einem gefallen hat und was nicht. Spielt man selbst, sieht die Situation ganz anders aus.
Warum fällt es uns so schwer, Zukunftsbilder zu entwickeln? Weil wir es nicht gewohnt sind und wir keinen eigenen Antrieb dazu hatten. Es gibt noch mehr Gründe.
- Wir suchen nach einem Gefühl von Sicherheit.
Was hat sich in der Vergangenheit bewährt – nach dem Motto: Wenn dies passiert, dann hat es das zur Folge. Wenn wir den Kuchen zu lange im Ofen lassen, dann wird er schwarz! Dieses Sicherheitsgefühl brauchen wir zum Überleben. Es basiert auf unseren Erfahrungen in der Vergangenheit.
- Wir wissen nicht sofort die richtige Antwort oder Lösung!
Es wird von uns im Alltag häufig verlangt, sofort die richtige Antwort auf Fragen zu haben. Schliesslich sind wir ja Expertin oder Experte auf dem Gebiet. Und auf einmal ist das nicht mehr so. Wir wollen die perfekte Lösung , die perfekte Antwort geben und haben sie nicht sofort parat. Das verunsichert.
- Alles muss konkret und für andere nachvollziehbar sein!
Nein, das muss es nicht. Und schon gar nicht bei Zukunftsfragen. Hier muss mit Annahmen gearbeitet werden. Diese Art zu denken und zu handeln, haben wir im Grundsatz durch unsere rationelle Denkweise verlernt. Kinder können das noch sehr gut, z.B. beim Spielen. Da kommen auf einmal ganz tolle Geschichten auf.
Es braucht einen Anstoss!
Das ist wie beim Minigolf spielen. Wenn man nicht den ersten Schlag macht und versucht, die Hindernisse – sprich Blockaden – zu überwinden, wird man auch nie einen Ball einlochen. Und das ist nun mal Übungssache.
Einlochen heißt hier, ein eigenes Zukunftsbild entwickeln zu können. Wir müssen einfach beginnen, etwas aufs Papier zu bringen, ohne lange darüber nachzudenken – egal ob es nun absolut richtig ist oder nicht. Es ist ein erster Schritt.
Auch bei Gabi war es so. Ich war mir ganz sicher, dass Sie im Innersten genau weiss, wie Ihr Zukunftsbild aussieht. Sie kann es im Moment nur nicht klar fassen und niederschreiben. Kurz gesagt: Gabi braucht einen Anstoss, um wieder frei denken und handeln zu können. Der Anstoss waren verschiedene Fragen:
- Was weisst Du heute schon, was Du in Zukunft auf gar keinen Fall machen möchtest?
- Was fällt Dir schwer oder ist mühsam, was macht Dir eigentlich keine Freude?
- Was macht Dir besonders viel Spass?
- Wenn Du einen positiven Traum formulieren könntest, wie würde dieser Aussehen?
- Wenn alles möglich wäre, welche Situation würdest du vorfinden?
Gabi und ich haben unsere Gedanken zu diesen Fragen einfach einmal ausgetauscht. Parallel hat sie sich ein paar Notizen gemacht. Und dann kam die grosse Aufgabe.
Gabi schreibt einen Brief!
Dann kam MyCle ins Spiel. Ich habe Gabi die Aufgabe gegeben, einen Brief aus der Zukunft zu schreiben. Sie sollte sich vorstellen, rückblickend aus der Zukunft in fünf Jahren einer guten Freundin einen Brief zu schreiben . Darin sollte sie beschreiben, welche erfolgreichen und weniger erfolgreichen Erlebnisse sie hatte.
Und Gaby hat es gemacht. Sie hat sich zurückgezogen. Eineinhalb Stunden später kam sie wieder zurück und hat mir den Brief vorgelegt. Wir haben ihn gemeinsam, wie bei MyCle beschrieben, ausgewertet und beurteilt. Daraus haben sich sofort gewisse Massnahmen abgezeichnet. Die Blockade war beseitigt und das Zukunftsbild wurde klarer, vielleicht noch nicht ganz fertig, aber doch konkret und vorstellbar. Gabi konnte die nächsten Schritte selbst gehen.
Die Auflösung
Sie fragen sich jetzt vielleicht, wer ist Gabi und um welches Zukunftsthema ging es? Gabi ist 13 Jahre alt 
und musste sich Gedanken über ihre zukünftige schulische und berufliche Entwicklung machen. Soll sie weiter auf die Schule gehen oder eher eine Ausbildung anfangen. Aber in welchem Bereich soll sie die Ausbildung starten und warum? Gabi hatte Antworten für sich gefunden.
Und es kam noch besser. Sie musste eine Art Multitest für die Bewerbungen machen. Was meinen Sie, über welches Thema Sie in 20 Minuten einen Aufsatz verfassen musste? Richtig! „Wie sieht meine Zukunft aus!“ Sie hat dafür eine fantastische Beurteilung bekommen.
Gabi ist glücklich und zufrieden. Sie hat eigentlich schon so viel über ihre Zukunftspläne gewusst. Sie waren jedoch im Unterbewusstsein versteckt. Und Dank der konkreten Auseinandersetzung mit der Fragestellung und der Hilfe von MyCle, hat Sie nun einen perfekten Weg für sich gefunden. Noch besser: sie weiss jetzt auch, wie sie die Antworten auf diese Frage immer weiter entwickeln kann. Es ist eben wie beim Minigolf: Wenn man einmal den ersten Schlag gemacht hat, entwickelt sich das Spiel immer weiter. Je mehr Übung wir darin haben, desto erfolgreicher werden wir und desto mehr Spass macht es. Wie mit MyCle.
Mein Tipp: Fangen Sie an, Minigolf zu spielen, und denken Sie dabei, wie sich Zukunftsfragen entwickeln können. Viel Erfolg dabei.
Über den Autor
Dr. Michael Hartschen ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens, Innovationsfachmann und Querdenker.
Als gelernter Maschinenbau-Ingenieur hat er sich der Innovation und der Einfachheit verschrieben – eine Qualität, die einem Do-it-Yourself-Ansatz mehr als zuträglich ist.
von Dieter Bickenbach | 07. April 2016 | Blog
Meikes kleines Café lief seit längerem nicht mehr so gut. Das nahm ein Freund zum Anlass, ihr eine MyCle-Box zu schenken. Er wollte ihr ein Werkzeug geben, mit dem sie selbst Wege aus der Krise finden konnte. Meike freute sich sehr über diese Geste und machte sich an die Arbeit.
Meikes Geschichte:
So, da liegt sie vor mir, meine MyCle-Box. Meine Geschichte habe ich mit Hilfe der MyCle-Aufgaben anschaulich beschreiben können, mein Geschäftsmodell bestmöglich dargestellt. Ich wollte noch mehr Studenten auf 450 Euro-Basis beschäftigen, um Kosten zu sparen. Auch im Wareneinkauf könnte ich sparen. Es würde auch mit günstigeren Kaffeebohnen gehen, und die Auswahl an Kuchen wird am Tiefkühlangebot von Metro ausgerichtet. Verdirbt nicht so schnell und ist günstiger. Aus meiner Sicht hat also alles gepasst.
Und dann kam dieser „Elephanten-Impuls“ und hat mich erstmal verunsichert! Zuerst dachte ich, was soll diese komische Frage.
Was hat ein Elephant mit meinem kleinen Café zu tun?
Frustriert habe ich mir erst mal einen Kaffee gemacht – und mich dann doch auf diesen Impuls eingelassen.
Das Ergebnis war eine wirkliche Überraschung für mich. Aber der Reihe nach, was war passiert?
Ich habe mal nachgeschlagen, was neben Größe und Gewicht sonst noch so typische Elephanten-Eigenschaften sind. Dann habe ich mich gefragt, was wäre, wenn ich als Elephant zu Gast in meinem neuen „Spar-Café“-Konzept wäre. Das fand ich nicht einladend:
- Als sensibler Elephant fühlte ich mich von den gelangweilten, unaufmerksamen und nicht wirklich an mir als Gast interessierten Bedienungen schlecht behandelt. Bestimmt ein Grund, nicht wieder zu kommen.
- Als Feinschmecker mit ausgeprägtem Geschmackssinn war mein Gaumen von der Qualität der Produkte enttäuscht. Meine Intelligenz sagte mir, dass ich in diesem Café übervorteilt werde, dass das Preis-Leistungsverhältnis nicht passt. Und als kommunikative Person lasse ich diese negativen Erfahrungen auch meine Freunde und Bekannte wissen.
Die nächste Frage, die ich mir gestellt habe, war: Was wäre, wenn ich als Elephant mein Café führe.
Das Ergebnis war völlig anders:
- Als sensibler Elephant lege ich Wert auf Aufmerksamkeit und Freundlichkeit gegenüber Gästen. Also sorge ich als intelligenter Elephant für gutes Fachpersonal. Das kostet zwar auf den ersten Blick mehr, rechnet sich aber mehrfach:
Gute Bedienungen …
- sorgen für eine intensive Bindung (neuer) Stammkunden.
- können im Café viel flexibler und selbstständiger eingesetzt werden, so dass ich mich mehr um neue Gäste, Marketing und die administrativen Pflichten kümmern kann. Das spart mir viel Geld z.B. beim Steuerberater.
- bekommen mehr weggearbeitet, so dass ich auch weniger Personal benötige.
- kurbeln den Verkauf an Gäste an, da sie aufmerksam beobachten, wer was wann braucht. Sie sind aktiv, nicht reaktiv.
- Als Feinschmecker habe ich erkannt, dass die gute Qualität wichtiger ist, als die Quantität. Ergo wurden die Kuchen- und Kaffeeportionen geringfügig kleiner – ohne, dass es Proteste gab, denn die Qualität und der Service rechtfertigen den Preis.
- Als intelligenter Elephant habe ich mich noch mit Farb- & Gestaltungskonzepten auseinander gesetzt, die für wenig Geld schnell und einfach ein einladenderes Ambiente schaffen.
Unter dem Strich wich das „Elephantenkonzept“ komplett von meinem „Spar-Café“-Konzept ab. Es fühlte sich viel besser an. Also habe ich mich für den Elephanten entschieden.
Meike geht an die Arbeit:
Die nächsten Schritte waren schnell klar. Ich habe mit meinem Vermieter und mit meinen Lieferanten das neue Konzept diskutiert und um Unterstützung bei der Umsetzung gebeten. Der Vermieter machte mir einen tollen Vorschlag. Er hat mir einen neuen Mietvertrag angeboten. Die Miete wurde um 10% gesenkt. Im Gegenzug erhält er eine 10% Umsatzbeteiligung.
Das neue Personal hat sich schon nach zwei Monaten durch mehr Umsatz und deutlich mehr Stammkunden bezahlt gemacht. Sie arbeiten sehr selbständig, und ich kann mich um neue Produkte und eine bessere Vermarktung kümmern.
Meikes Fazit:
MyCle hat mir ermöglicht auf einfache Weise meine Probleme zu erkennen. Ich konnte mit MyCle verschiedene Varianten austesten und auf Fehler prüfen. Durch den interessanten Perspektivwechsel (Elephant) war ich gezwungen übliche Denkmuster zu hinterfragen und neue Möglichkeiten zu entdecken. Es hat mir geholfen mein Geschäft auf neue, stabile Beine zu stellen.
Danke, MyCle.
Über den Autor
Steffen Moldenhauer ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens, Interimsmanager und Sanierungsexperte.
Als gelernter Banker und mit 15 Jahren Management-Erfahrung in Konzernen und mittleren Unternehmen trägt er wesentlich dazu bei, dass die Zahlen stimmen.
von Dieter Bickenbach | 06. April 2016 | Blog
Vor einigen Tagen ist mir mal wieder aufgefallen, wie selbstverständlich immer wieder dasselbe Paradigma wiederholt wird, wenn es um Strategiearbeit geht. Ich las bei XING die Vorankündigung für ein Seminar, in dem die Dozentin interviewt wurde. In den vielleicht 1.000 Worten des Interviews kam mindestens 20 Mal das Wort „systematisch“ vor. Strategien müssen in systematischen Prozessen erarbeitet werden, und sie müssen in sich stimmig und systematisch aufgebaut sein. Wahlweise kommen gerne noch Begriffe wie Struktur, Ableitung oder ähnliches vor. Irgendwie hätte ich mir denken können, dass solch penetrante Einseitigkeit mal wieder meinen Widerspruchsgeist befeuern würde. Hier also die Anti-These: Unsere Welt wird schnelllebiger. Sie wird chaotischer. Was wäre, wenn Systematik und Strukturiertheit in wachsendem Maße Garant für den Misserfolg würden? Was wäre, wenn auch in der Strategiearbeit zunehmend Platz für Chaos, Richtungswechsel, Flexibilität und Tempo sein muss?
„Die Hütte brennt.“ So zitiert die Wirtschaftswoche vor zwei Jahren den E.On Chef Teyssen. Der Grund: Fukushima und, in der Folge, die Energiewende. Ein einziges Ereignis hat alle Wahrheiten über den Haufen geworfen – in einer Welt, in der bis dahin fast alles über Zeiträume von mindestens 10-20 Jahren planbar und vorhersehbar war. Plötzlich verändert sich das Spielfeld grundlegend. Plötzlich kämpfen große Oligopolisten ums Überleben. Plötzlich sind Denkverbote aufgehoben. Es ergeben sich neue Chancen, die weidlich genutzt werden. Kleine lokale Stadtwerke sind in einer Welt aufkeimender dezentraler Energieerzeugung besser aufgestellt, als die großen Vier E.On, RWE, EnBW und Vattenfall.
In anderen alteingesessenen und wichtigen Branchen sind ähnliche Umwälzungen zu erwarten. In der Autobranche geht es plötzlich nicht mehr nur um Motoren sondern um neue Antriebsarten und Software-gesteuerte Ausstattungsmerkmale bis hin zum selbstfahrenden Auto. Die vielen Versuche diverser Siemenschefs, den Konzern neu auszurichten, sind ein offensichtlicher Indikator für wachsende Wettbewerbsintensität in der Elektroindustrie. Die Pharmaindustrie kämpft mit auslaufenden Patenten und steigendem Kostendruck. Und den Handel muss man in einem solchen Zusammenhang eigentlich gar nicht mehr erwähnen. Nicht nur das Wetter wird rauer, chaotischer und wechselhafter.
Das scheint aber an der Lehrmeinung zum Thema Strategiearbeit völlig vorüber gegangen zu sein. Der strategische Planungsprozess, sauber und adrett aufgesetzt, soll nach wie vor im Kern aus der Rückschau Sicherheit für die Zukunft generieren.
Es ist offensichtlich, dass das nicht mehr funktioniert. Es gibt interessante neue Ansätze, wie den Business Model Canvas, das Design Thinking und mit unserem MyCle nun auch eine agile Methode der Strategiearbeit. Und trotzdem wird das alte Bild fortgeschrieben. Warum?
Ich habe ja Spaß an wilden Thesen. Hier also eine davon: Könnte es sein, dass Struktur und Systematik vor allem eines sind: eine beliebte Methode der Unsicherheits- und Angstvermeidung? Chaos steht für Unsicherheit. Die ist oft mit einem Gefühl von eigener Inkompetenz und Machtlosigkeit verbunden. Struktur und Systematik steht dagegen für Sicherheit – allerdings eine sehr trügerische Sicherheit.
Startups und Kleinunternehmer müssen mit der rauen Wirklichkeit umgehen können, oder sie gehen unter. Könnte es sein, dass Konzernlenker das auch lernen müssen. Könnte es sein, dass sie dafür auch einen entsprechenden Unterbau brauchen – einen Unterbau, der bereit und in der Lage ist eigenständig und flexibel zu handeln.
Dazu braucht es gar nicht so viel. Es braucht
- eine grob definierte Perspektive,
- Bewusstheit der handelnden Personen über die eigenen handlungsleitenden Motive und
- regelmäßige Reflektionsmomente, in denen wandelnde Umwelten wahrgenommen und Anpassungen vorgenommen werden.
Und es braucht Lenker, die loslassen und nicht über Ziele, sondern über den gemeinsamen Sinn steuern.
Können Sie sich vorstellen, wie anders Strategiearbeit aussehen würde? Können Sie sich vorstellen, wie sich in der Folge, die Arbeit verändert? Ich kann. Ich habe es erlebt.
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
von Dieter Bickenbach | 06. April 2016 | Blog
Zwei Situationen aus dem Beraterleben:
Mein Unterbewußtsein schlägt mir ein Schnippchen und verlegt einen Workshop in meinem Kopf um zwei Wochen. Als ich dann morgens einen Anruf bekomme, wo ich denn bliebe, lässt sich nichts mehr korrigieren. Ich habe keine Chance in einem einigermaßen angemessenen Zeitraum den Ort des Workshops zu erreichen. Daraufhin findet der Workshop ohne mich statt. Es stellt sich heraus, dass meine Abwesenheit der Gruppe sehr gut getan hat. Sie haben ihre Themen besprochen, schwierige Fragen geklärt, ausgezeichnete Ergebnisse erzielt und waren stolz auf sich selbst und das erreichte. Vermutlich ist es ohne den Experten für Kommunikationsprozesse deutlich besser gelaufen als mit ihm.
Nach mehreren Monaten intensiver Arbeit …
… hat sich in einer Abteilung mit massiven Konflikten zwischen den Teamleitern und in den einzelnen Teams so gut wie nichts getan. Wir haben so einiges probiert: wechselseitig Erwartungen ausgetauscht und verhandelt, Konflikte ausgetragen, gemeinsame Ziele entwickelt, an den Mental Maps gearbeitet und und und. Stattdessen haben sich neue Leute nahtlos in die unschöne Situation einsortiert. Wenn wir ehrlich sind, hat sich keiner mehr als einige Millimeter bewegt. Schluss war, als mein Auftraggeber dem Werben eines anderen Unternehmens nachgegeben hat.
Da stellt sich schnell die Frage, wofür Berater eigentlich gut sind. Die gängige Antwort: Sie werden hinzu gezogen, weil sie Experten sind. Sie wissen einen (Aus-) Weg – so jedenfalls die Zuschreibung. Gleichzeitig hat sich seit den frühen 2000er Jahren eine Ahnung verbreitet, dass dem vielleicht nicht so ist. Interessant liest sich beispielsweise eine Artikelserie des Manager-Magazins aus 2001 auf Grundlage einer Befragung von Unternehmenslenkern. Das Ergebnis: eher durchwachsen. Vor allem wird die Qualit
ät der Arbeit, also das Expertentum, in Frage gestellt.
- „Noch nicht einmal die Hälfte der Befragten sah ihre Erwartungen von den Beratern voll erfüllt.
- Jeder Zweite konstatierte am Ende des Projekts nur eine mäßige Verbesserung seiner Geschäftsergebnisse, jeder Zehnte gar keine.
- Knapp 50 Prozent aller Projekte schnitten mit der Note „befriedigend“ und schlechter ab; ein paar Mal wurden die Berater gar mit „mangelhaft“ abgestraft.
- Bedrückend: Im Fach Kreativität kam keiner der drei Branchenführer über eine 2,5 hinaus.“ (Manager-Magazin, vom 28.07.2001)
Das Ergebnis sind Bullshit-Bingo oder Witze wie dieser: “A consultant is someone who borrows your watch to tell you the time and than walks off with the watch.” (Ein Berater ist jemand, der sich Ihre Uhr leiht, um Ihnen die Zeit zu sagen. Dann macht er sich mit der Uhr davon.)
Aber irgendwie können wir nicht von ihnen lassen. Sie sind Experten, und Experten wissen Bescheid. Wir sind so sehr auf den Glauben an Expertise getrimmt, dass wir einer Studie der Emory University von 2009 zufolge wichtige Bereiche unseres Gehirns abschalten, wenn wir einem Experten lauschen – die Bereich nämlich, die für unabhängige Entscheidungen zuständig sind.
Was wäre, wenn wir viel mehr wüssten, als wir glauben? Was wäre, wenn Experten dann besonders hilfreich wären, wenn wir unser Hirn gerade nicht abschalten?
Experten tendieren dazu, tief zu bohren, dabei aber den Überblick zu verlieren. Sie können den spezifischen Kontext im besten Fall nur zum Teil erfassen. Der scheinbare Laie oder Amateur hingegen beginnt „meist aus sehr praktischen Gründen, sich für bestimmte Fragestellungen des Alltags zu interessieren und Wissen dazu zusammenzutragen. Zudem steht für sie die Relevanz der Inhalte im Vordergrund.“ (aus einer Rezension des Buches „Citizen Science – das unterschätzte Wissen der Laien) Mit anderen Worten: es empfiehlt sich, das Wissen der Experten zu nutzen, auf Relevanz zu überprüfen, nebenbei die eigenen mentalen Landkarten zu erweitern und schließlich selber abzuwägen und zu entscheiden.
Genau das ist einer der Grundgedanken hinter MyCle – dem Geschäftsverstärker.
Zum Abschluss noch eine sehenswerte Zugabe:ein wirklich tolle Beitrag von Noreena Hertz im Rahmen des TEDSalons London 2010 „How to use experts — and when not to“.
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Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
