von Dieter Bickenbach | 20. Oktober 2016 | Blog, Blog neu
Als wir vor einigen Jahren damit begannen, einen Do-it-Yourself Werkzeugkasten für Strategiearbeit zu entwickeln, wäre ich nie im Leben darauf gekommen, wie dicht dran wir am Thema Selbstorganisation sind. Wissend, dass professionelle Werkzeuge die Arbeit erleichtern und die Qualität verbessern, wollten wir den Profis in den Unternehmen, ihre Kernaufgabe, das Entscheiden unter Unsicherheit, vereinfachen. Das ist uns gelungen. Vor zwei Wochen bin ich dann bei der Lektüre von Frédéric Lalouxs „Reinventing Organizations“ auf folgenden Satz gestoßen:
„Wir sollten eher wie Bauern denken: 20 Jahre in die Zukunft schauen und nur für den nächsten Tag planen.“
Ich war verblüfft, wie sehr das unserem Ansatz emergenter Strategiearbeit entsprach, die Perspektive zu klären und zunächst nur den nächsten Schritt festzulegen. Bei näherem Hinsehen ist diese Nähe indes gar nicht so verwunderlich. Irgendwie begleitet mich das Thema seit meinem Studium, Ende der 70er Jahre bei diesem Projekt einer linken Tageszeitung ohne Hierarchie und ohne Chefredaktion, Anfang der 90er als aufrechter Streiter für Beteiligungsrechte der Belegschaften, Ende der 90er in meiner Ausbildung als Organisationsentwickler und aktuell bei der Begegnung mit Konzepten, wie Holacracy und den „teal organizations“.
Es scheint, als ob der Zweifel an der Wirksamkeit von Beratung die Elemente und theoretischen Konstrukte wieder an die Oberfläche des Bewusstseins gespült hat, die notwendige Voraussetzung für Selbstorganisation sind:
- bewusster Umgang mit dem gültigen Werte- und Normenrahmen,
- Kenntnis der eigenen und der gemeinsamen Bedürfnisse,
- die Beantwortung der Sinnfrage,
- ein gemeinsames Bild einer zu gestaltenden Zukunft und
- eine realistische Einschätzung der eigenen Situation.
Wir haben – „versehentlich“ – ein Werkzeug geschaffen, das ganz wesentlich zur Einführung von Selbstorganisation beitragen kann. Selbstorganisation braucht Sinn als Triebkraft. Sie braucht eine Vision als Landmarke für die Richtung. Sie braucht einen gemeinsamen Werterahmen mit einigen gesetzten Fixpunkten, nämlich Vertrauen und Fehlertoleranz. Sie muss individuelle und gemeinsame Bedürfnisse bedienen, weil sich sonst starke Fliehkräfte entwickeln.
MyCle bietet als Verfahren einfachste Hilfsmittel, die schnell und unkompliziert eine gemeinsame Basis für genau diese Aspekte schafft und gleichzeitig die Unterschiede in der Haltung der beteiligten Personen transparent macht. Insofern bietet MyCle so einiges, was Selbstorganisation voran bringt.
Neben diesen notwendigen Voraussetzungen braucht Selbstorganisation aber noch einiges mehr. Zuvorderst ist die Fähigkeit zu nennen, mit Konflikten umzugehen. Dazu braucht es Feedback-Mechanismen und eine bewusste und permanente Auseinandersetzungen mit gruppendynamischen Prozessen. Dazu braucht es aber auch Menschen, die auf Grundlage von Vertrauen und Fehlertoleranz bereit sind, unangenehme, auch persönliche Konflikte anzusprechen, auszutragen und zu lösen. Klar formulierte Erwartungen an die handelnden Personen helfen da weiter. Zusätzlich ist aber 
permanente Achtsamkeit und vermutlich auch individuelle Unterstützung und Stärkung gefragt – und zwar auf beiden Seiten: für die, die Konflikte benennen, und die, die angesprochen werden.
Alles, was ich über informelle Regeln und Normen weiß und erlebt habe, deutet darauf hin, dass hier ein kritischer Erfolgsfaktor für Selbstorganisation liegt. Davon auszugehen, das Problem ließe sich über ein paar Spielregeln in „Governance und Tactical Meetings“ zu behandeln, wie das beispielsweise Holacracy tut, scheint mir naiv und gefährlich.
Also: wenn Sie sich an Selbstorganisation heranwagen, nutzen Sie MyCle, um die Grundlagen zu legen. Vergessen Sie aber nicht Feedback- und Konfliktlösungsmechanismen auszubilden. Und vielleicht ist sogar der systematische Einsatz von Mediatoren angesagt.
Was halten Sie von Selbstorganisation? Haben Sie praktische Erfahrung damit? Was braucht Selbstorganisation Ihres Erachtens, um zu funktionieren?
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
von Dieter Bickenbach | 11. April 2016 | Blog
Nach drei Jahren Entwicklungsarbeit war MyCle endlich fertig. Die Tests mit ganz unterschiedlichen Kunden waren richtig gut gelaufen. Wir selbst hatten mit MyCle eine gemeinsame Vision entwickelt, Werte und Bedürfnisse abgeglichen und nebenbei eine Menge Energie für die weitere Arbeit aufgebaut. Der Prototyp sah toll aus. Er ließ sich vorzeigen und die Reaktionen waren ermutigend. Es gab sogar erste Vorbestellungen.
Jetzt ging‘s los. Die erste Kleinserie war fertigzustellen und zu verkaufen. Erste Gespräche mit Investoren weckten Hoffnung. Es gab viel zu tun. Also legten wir los.
Kommt Ihnen das bekannt vor? Wenn Sie sich im Startup-Geschäft ein wenig auskennen, haben Sie vermutlich eine Menge ähnlicher Geschichten gehört, die so anfingen. Und vermutlich warten sie schon auf das „Aber dann …“. Kommt gleich. Aber (sic) wir bleiben nicht dabei.
Es stellte sich heraus, dass unser MyCle doch mehr Erklärung verlangt, als wir erwartet haben. Die Folge: es gab tolle Gespräche mit Interessenten und erste Verkaufserfolge, aber nicht im erhofften Umfang. Auch die Suche nach Investoren gestaltete sich schwieriger als erwartet. Wir mussten selbst erst lernen, wonach wir eigentlich suchen. Insgesamt liefen wir Gefahr, uns zu verzetteln. Kurzum, es war höchste Zeit, das Team aus den vier Ecken des deutschsprachigen Raums zusammenzuholen und unser eigenes Produkt, MyCle, wieder für uns selbst einzusetzen. In der Terminologie von MyCle heißt das, einen neuen Zyklus starten.
Wir haben zum zweiten Mal jeder einen Brief geschrieben und uns in einem intensiven Prozess mit deren Inhalt auseinandergesetzt. Nicht wirklich überraschend, aber doch sehr prägnant, hatte sich der Schwerpunkt unserer Briefe spürbar verändert. Während der Selbsttests in der Entwicklungsphase ging es vor allem um Werte und Bedürfnisse der handelnden Personen sowie um Vision und Sinn unseres gemeinsamen Projekts. Jetzt standen das Geschäftsmodell, die nicht ausreichenden Ressourcen und Erwartungen, die sich (noch) nicht erfüllt haben, im Mittelpunkt.
Auch das ist für Leute, die sich im Startup-Geschäft auskennen, mit Sicherheit nichts Ungewöhnliches. Ungewöhnlich ist, wie wir damit umgegangen sind. Das Briefschreiben und die Beschreibung realistischer Ziele für die nächsten Schritte half bei der Frustbewältigung. Aus der Analyse der Briefe und der Gegenüberstellung von Ist- und Zielsituation mithilfe des MyCle-Radarcharts ergaben sich für die nächste Zeit drei Handlungsschwerpunkte fast unmittelbar. Ganz weit vorne ist die Fertigstellung der neuen Version 1.0 von MyCle für unseren ersten größeren Kunden, ein schweizerisches Weiterbildungsinstitut. Dazu gehört auch die Herstellung einer Trainer- / Moderatoren-Box mit spezifischen Materialien für die Arbeit mit Gruppen.
Das verweist zwangsläufig auf den Abverkauf der restlichen Exemplare unserer ersten Kleinserie (zweiter 
Schwerpunkt), wozu wir kurzfristig neue, kreative Promotionsmöglichkeiten erschließen müssen (dritter Schwerpunkt). (Und da wir inzwischen gelernt haben, dass Promotion immer direkte Handlungsaufforderungen enthalten soll, hier nun der Aufruf: Wenn Sie, liebe Leserin, lieber Leser, eine Idee haben, wo wir MyCle präsentieren können, melden Sie sich. Vielen Dank dafür.) Eine Promo-Idee ist die Bereitstellung eines „Source Codes“ für registrierte Entwickler. Wer auf Basis von MyCle eigene Produkte entwickeln will, kann das unter bestimmten Bedingungen tun. (Und auch hier die Handlungsaufforderung: Interessenten bitte melden.) Alles andere muss vorerst zurückstehen, auch die Suche nach Investoren.
Das Beste aber kommt zum Schluss: Nach drei Tagen Workshop war bei uns wieder neue Energie da.
Bleibt festzuhalten:
- Der zweite Zyklus ist anders als der Erste. Das ist eigentlich logisch, weil sich zwischenzeitlich mit Sicherheit etwas verändert hat. Sich dieser Situation jedoch noch einmal bewusst zu werden, bringt weiter. Es gibt immer eine neue Situation und neue Schwerpunkte, die wieder neue Entscheidungen, neue Handlungsschwerpunkte und – nicht zuletzt – einen neuen Schub Energie brauchen.
- Im zweiten Zyklus wird überprüft, zugespitzt und im Bedarfsfall korrigiert und ergänzt. Das war die Absicht. Jetzt wissen wir, dass es genau so funktioniert.
- Wie beim ersten Mal fiel es uns auch jetzt wieder leicht, Entscheidungen zu treffen. Es lag einfach auf der Hand, wie es weiter gehen muss.
- MyCle-Workshops machen Spaß, sind spannend und haben gute Ergebnisse. Sie erzeugen Aufbruchsstimmung. Das haben wir bei allen unseren Testkunden und jetzt auch wieder am eigenen Leib erlebt – auch beim zweiten Mal.
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
von Dieter Bickenbach | 07. April 2016 | Blog
Damit hatten sie nicht gerechnet. Das Digital Lab von Volkswagen war von Anfang an innovativ unterwegs. Das war ja schließlich auch der Auftrag. Dass ausgerechnet diese Innovation eine solche Welle erzeugen sollte, war allerdings nicht absehbar. Dabei hatten sie in ihren neuen Räumen in Berlin nur einen gemeinsamen Wertekatalog und eine gemeinsamen Vision erarbeitet. Und sie haben darüber gesprochen, mit den Kollegen und ihren Chefs. Sie haben erzählt, wie schnell sie mit einfachsten Mitteln zu genau den Ergebnissen gekommen sind, die sie sich gewünscht haben. Das hat Aufmerksamkeit erregt. Dann kam jemand auf eine naheliegende Idee.
Frisch installiert wollte die Leitung des Digital Labs in Berlin auch nach innen von Anfang Zeichen setzen. Sie hatten den Auftrag bekommen, wie ein Startup zu agieren und wollten das auch tun. Deshalb versammelte sich eine kleine Gruppe von 5 Personen und beschrieb gemeinsam, was kulturell und visionär anders sein und werden sollte.
Sie haben Briefe „zurück aus der Zukunft“ geschrieben, die Inhalte analysiert und schnell erkannt, welche gemeinsamen Werte und Bedürfnisse sie verbinden. Sehr spannend war die Diskussion über ihre Vision. Denn hier flossen Einschätzungen über die Entwicklung der Mobilität und die Bedeutung der Software-Entwicklung in diesem Prozess ein. Am Ende des zweitägigen Workshops stand der Wertekatalog und die Vision war formuliert. Und fast nebenbei war deutlich geworden, was als nächstes passieren musste. Das Ergebnis hat sie überrascht, weil sie in der Vergangenheit andere Erfahrungen gemacht hatten: viele Workshops mit schönen Worten und wenig alltagstauglichen Ergebnissen. Genau davon haben sie erzählt.
Und dann hatte Anfang 2016 jemand eine Idee: „Lasst uns den Abgas-Skandal nutzen. Wir haben jetzt die Chance, einige wesentliche Probleme anzufassen. Wir brauchen schnellere Prozesse mit hoher Stabilität und Reproduzierbarkeit. Wir brauchen Persönlichkeiten, die führen – die es wagen, Fehler zu machen und daraus lernen. Und wir haben Manager, die über lange Jahre gelernt haben, mit dem Dilemma einer Fehler-intoleranten Führungskultur einerseits und einem Konsens-orientierten Anspruch gegenüber Mitarbeitern und Gewerkschaften klar zu kommen. Wir brauchen Führung, nicht Management. Das bedeutet ein verändertes Verhalten. Wie kriegen wir das hin?“
In einem IT-Umfeld lag die Antwort fast auf der Hand: „Wir müssen auch hier mit agilen Methoden arbeiten. Wir brauchen eine gemeinsame Perspektive und die Konzentration auf den jeweils nächsten Schritt.“ Die gemeinsame Perspektive sollte den Rahmen schaffen und die Orientierung bieten, die Entscheidungen in Unsicherheit – eine der Kernaufgaben von Führung – möglich machen. Die Konzentration auf den nächsten Schritt war wichtig, um überzogene Planungs- und Abstimmungsaktivitäten zu vermeiden und schnell erste Resultate zu erzeugen. Sollten unerwartete Hindernisse auftauchen, böte die gemeinsame Perspektive die Möglichkeit sich immer wieder neu auszurichten.
Jemand erinnerte sich, dass die Kollegen des Digital Labs genau davon erzählt haben. Sie haben eine Perspektive geschaffen und sich auf den nächsten Schritt konzentriert. „Wie haben die das gemacht? Kann uns die Methode weiter helfen?“
Das war der Moment, an dem MyCle und der geschaeftswarenladen ins Spiel kam. Natürlich konnten wir. 
Eine Hauptabteilung wurde als Pilot definiert. In einer Workshop-Reihe arbeiteten über alle Hierarchieebenen jeweils der Chef mit seinen direkt Berichtenden zwei Tage mit MyCle. Sie definierten den real existierenden gemeinsamen Werterahmen für ihren Verantwortungsbereich. Sie wurden sich ihrer eigenen Bedürfnisse bewusst und entwickelten ein neues Verständnis füreinander. Sie formulierten nicht nur eine Vision sondern beantworteten auch die Sinnfrage über den rein funktionalen und ökonomischen Rahmen hinaus. Es entstanden Orientierungsmarken, von denen die Mitarbeiter später sagten, sie wären für die täglichen Entscheidungen extrem hilfreich. Und nicht zuletzt klärte sich fast von allein, was konkret in nächster Zeit anstand. Weil klar war, welche Bedeutung das hatte und wer dafür verantwortlich war, musste nicht lange danach gesucht werden, wer das – jetzt auch noch – erledigen sollte.
Als nächstes soll die Workshop-Reihe auf die gesamte Konzern-IT erweitert werden. Und auch Audi ist schon hellhörig geworden.
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
von Dieter Bickenbach | 07. April 2016 | Blog
Das war mal ein Erlebnis. Vor ein paar Monaten bekam ich einen Anruf meines alten Freundes Sebastian. Er ist seit vielen Jahren ein international gefragter Musiker und Unternehmer in der Szene. Eines seiner letzten Projekte ist eine sehr erfolgreiche Festivalreihe, die sich zum Ziel gesetzt hat, Jazz mit klassischer und elektronischer Musik zu verbinden. Dafür hatte er ein kleines und sehr engagiertes Team um sich geschart. Mit vielen kreativen Ideen und großem Einsatz haben sie xjazz geschaffen – etwas völlig Neues im Berliner Kulturbetrieb. Nach Abschluss des zweiten, sehr erfolgreichen Festivals standen sie vor neuen Herausforderungen. Wie wollten sie mit dem Erfolg und dem damit verbundenen Wachstum umgehen?
Die Herausforderung
xjazz war ein Riesen Erfolg, weit über die Erwartungen hinaus. Die Folge: plötzlich trafen zahlreiche Anfragen aus anderen Städten und Ländern ein. Auch sie wollen ihre Attraktivität mit Hilfe eines xjazz-Festivals verbessern. Auf den ersten Blick war also alles gut. Nur hatte das Team keine Erfahrung, das eigene Konzept skalierbar zu gestalten und von den bisher handelnden Personen unabhängig zu machen. Das war der Punkt an dem ich ins Spiel gekommen bin: Sebastian hatte mich um meine Expertise gebeten.
Der Lösungsansatz
Nach einem längeren Gespräch haben sich alle Beteiligten ein Experiment mit MyCle geeinigt. Das Team musste an der Strategie und an der Gestaltung des Geschäftsmodelles arbeiten. Das Mittel der Wahl war ein gemeinsamer Workshop über zwei Tage. Da es auch um eine neue Gesellschafterstruktur gehen sollte, wurde ich gebeten als „neutrale“ Instanz die Moderation zu übernehmen. Das war gar nicht erforderlich, wie sich im Laufe des Workshops herausstellte. Der Rahmen und die Aufgabenstellungen, den MyCle vorgibt, reichten völlig aus.
- Position 1 – das ist in der Terminologie von MyCle die erste Aufgabe: Alle Teilnehmer hatten im Vorfeld einen Brief aus der Zukunft geschrieben, in dem sie ihre Erlebnisse und geschäftlichen Erfolge der vergangenen Jahre beschrieben hatten.
- Position 2: Wir haben die Briefe mit Hilfe der Analysewerkzeuge von MyCle in Einzelteile zerlegt und damit wesentliche Erkenntnisse über die Situation der Firma, die Bedürfnisse und Werte des Teams, die Besonderheiten des Geschäftsmodelles und die Vision der Schreiber erhalten.
- Position 3: Wir haben die Erkenntnisse gemeinsam bewertet und daraus ein Strategie-Radar abgeleitet.
- Position 4: Anhand des Radars haben wir gemeinsam definiert, wo nachzuarbeiten ist. Das war die Grundlage für
- Position 1´: die neue, gemeinsame Geschichte. In der neuen Geschichte haben wir das neue, skalierbare Geschäftsmodell detailliert beschrieben.
- Position 5: Anschließend wurden daraus die notwendigen Aufgaben und Verantwortlichkeiten abgeleitet, um das neue Geschäftsmodell schnell und erfolgreich umzusetzen.
Das Fazit
Ich war fasziniert wie einfach und energiegeladen das Ganze abgelaufen ist. Erwartete Spannungen sind nicht aufgetreten, obwohl die ja der Grund waren, mich als Moderator zu engagieren. Nicht einmal bei der Neuverteilung der Geschäftsanteile, die diskutiert und beschlossen wurden, musste ich eingreifen.
Das Feedback
Das Feedback war entsprechend.
Sebastian: „Ich hätte nicht gedacht, dass wir es schaffen, innerhalb von zwei Tagen ein fertiges Konzept mit Verantwortlichkeiten und neuer Gesellschafterstruktur zu erarbeiten und zu beschließen. Beim Mittagessen an Tag zwei war ich noch unschlüssig, ob wir all die Einzelteile, jemals wieder zu etwas Ganzem zusammenfügen können. Ich war dann total geplättet, dass wir – nicht zuletzt wegen der tollen Impulskarte – innerhalb von 3 Stunden gemeinsam einen neuen Blickpunkt erlangt und unser Geschäftsmodell neu definiert haben. Es war faszinierend, wie einfach und schnell das funktioniert hat. MyCle ist Jazz!“
Paul: „Ich hätte nicht gedacht, dass wir mit dem gleichen Spaß und Engagement an ein so trockenes Thema wie Strategie und Geschäftsmodell rangehen. Schon gar nicht, dass wir es so schnell gelöst bekommen.“
Neugierig auch einmal so ein Erlebnis zu haben? Testen Sie MyCle.
Über den Autor
Steffen Moldenhauer ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens, Interimsmanager und Sanierungsexperte.
Als gelernter Banker und mit 15 Jahren Management-Erfahrung in Konzernen und mittleren Unternehmen trägt er wesentlich dazu bei, dass die Zahlen stimmen.
