Warum Strategiearbeit Unschärfe braucht
Sie hatten vor zwei Jahren einen Leitsatz formuliert, der ihnen Identität geben sollte. Nach zwei Tagen heftiger und kontroverser Diskussion haben sie sich als das „Premium unserer Marke“ definiert. Nun wollten sie überprüfen, wie weit sie gekommen sind. Hatten sie erreicht, was sie sich vorgenommen haben? Hat der Leitsatz Orientierung gegeben und weitergeholfen? Die Selbsteinschätzung war eher kritisch. Es schien wieder die übliche Umsetzungslücke entstanden zu sein. Die konkrete Abfrage brachte aber ein völlig anderes Ergebnis. Ca. 80% der Vorhaben waren realisiert worden – und zusätzlich noch einiges mehr. Was war geschehen? Wie konnte die Selbstwahrnehmung so sehr danebenliegen?
Um das zu erklären, muss ich etwas weiter ausholen. Das Tochterunternehmen eines Mehrmarkenkonzerns war vor ca. drei Jahren gegründet worden. Sie sollten ein neues Produkt in den Markt bringen, das für die eigene Marke eher ungewöhnlich war. Es war von Anfang an quasi als die „S-Klasse“ der Produktpalette angelegt worden. Das war sehr ungewöhnlich, da für Premium andere Marken des Hauses zuständig waren. Und mit der eigenen Marke wird eher solide „Hausmannskost“ denn ein Premium-Produkt verbunden.
Nachdem das erste Jahr von Pionierarbeit eines aus mehreren Konzernbereichen zusammengewürfelten „Haufens“ geprägt war, ging es im zweiten Jahr um Konsolidierung und die Entwicklung einer eigenen Identität. Sie sollte Rahmen und Handlungshilfe für die konkrete Arbeit vor Ort werden. Denn es galt eine schwierige Aufgabe zu erledigen, die üblichen Ansätzen zuwider lief.
Die Führungsmannschaft schloss sich zwei Tage mit einem Moderator ein und arbeitete an einem gemeinsamen Verständnis der eigenen Identität – zwei Tage mit viel Kreativität und Spaß auf der einen und heftigen und kontroversen Diskussionen auf der anderen Seite. Begriffe wurden geklärt, Rahmenbedingungen ausgeleuchtet und unterschiedliche Perspektiven auf Gemeinsamkeiten, Prioritäten und mögliche Kompromisse geprüft. Schließlich wurde alles in einem Satz kondensiert: „Wir sind das Premium unserer Marke.“ (Die reale Fassung klingt deutlich weniger seltsam.) Für den einen bedeutete das: „Wir etablieren Premium in unserer Marke.“, für die andere: „Wir schaffen für Kunden ein Premium-Erlebnis.“ Nach den sehr intensiven Diskussionen hatte das jeder verstanden, für das eigene Fachgebiet genauso wie für die der anderen.
Dann kam der Alltagstest. Am darauffolgenden Montag begann der übliche Trott. Irgendwie war nie genug Zeit. All die guten Ideen schienen unterzugehen. Das übliche Defizit in der Umsetzung eben.
Und doch geschah eine Menge, wie sich zwei Jahre später herausstellte. Alle liefen in die gleiche Richtung. Alle waren in der Lage, Schwierigkeiten aus der Welt zu schaffen oder Hindernisse zu überwinden. Das gelang auch, wenn sich Rahmenbedingungen veränderten oder Umwege erforderlich wurden. Denn Sinn und Perspektive waren klar beschrieben, nachvollziehbar und boten Orientierung für die tägliche Arbeit. Das geschah so selbstverständlich, dass die handelnden Personen sich dessen oft gar nicht mehr bewusst waren – daher die grobe Selbstunterschätzung.
Bis hierher ist alles noch im normalen Rahmen. Ich befinde mich vollkommen im Mainstream des vorherrschenden Strategiedenkens. Das Ziel ist klar. Jetzt geht es nur noch darum, es zu realisieren. Nicht von ungefähr kommen an dieser Stelle in der einschlägigen Literatur Abenteurer- und Bergsteiger-Metaphern zum Einsatz. Wenn man sich durch den „Strategie-Dschungel“ gekämpft hat, also die Strategie erst erarbeitet hat, muss man sich nochmal ins „Kloster des Durchdenkens“ zurückziehen, um die Strategie herunter zu brechen. Aber dann geht es ins Basislager, um schließlich den Gipfel zu erstürmen (Dieses Beispiel findet sich bei: Michael Kolbusa, Der Strategie-Scout, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2012.). Sehr gerne wird an dieser Stelle auch Laotse zitiert: „Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg.“ Die Idee dahinter: Ziele lassen uns unser Tun fokussieren – im geschäftlichen Leben in der Regel ein riesiger Vorteil.
Trotzdem ist es Unsinn. Columbus hatte ein klares Ziel vor Augen, als er Spanien verließ. Wie wir heute wissen, erreichte er dieses Ziel nicht wirklich. Trotzdem legte seine Entdeckung die Grundlage für großen Reichtum Spaniens. War das jetzt ein Misserfolg?
Im Fall unserer Konzerntochter ist ähnliches geschehen. Das Leben hat zugeschlagen. Unterwegs haben sich grundlegende Rahmenbedingungen verändert. Plötzlich hat eine Lawine das Basislager zerstört – um im Bild zu bleiben. Ein Erdbeben hat neue Gletscherspalten geöffnet, die mit den vorhandenen Mitteln nicht mehr zu überwinden waren. Und trotzdem sind sich alle einig, gut voran gekommen zu sein. Warum? Weil die Unschärfe des Leitsatzes Flexibilität enthielt und alternative Optionen eröffnete.
Wenn es mir darum geht, genau den einen Gipfel zu erklimmen, weil ich ihn unter großen Mühen im Strategie-Dschungel definiert habe, muss ich erst das Basislager wieder aufbauen. Ich brauche neues und besseres Equipment, um die Gletscherspalten zu überwinden. Gehen mir zwischendurch die Ressourcen aus, Pech gehabt. Will ich aber die Schönheit der Aussicht genießen und die Genugtuung über das Erreichte erleben, darf es auch ein anderer Gipfel werden. Ich bleibe flexibel, kann schnell umsteuern und trotzdem erreichen, worum es eigentlich geht.
Strategiearbeit muss über den Sinn eigenen Tuns nachdenken und eine Vision entwickeln. Sie muss die Frage beantworten, warum ich auf einen Berg will. Sie muss ein Bild generieren, was auf dem Berg anders ist als vorher. Aber muss es unbedingt der ganz spezielle Berg sein? Ich meine, in einer Welt, die sich immer schneller dreht, die immer unstetiger wird, tue ich gut daran, eine gewisse Unschärfe zuzulassen und erst unterwegs festzulegen, welcher der richtige Gipfel ist.
In anderen alteingesessenen und wichtigen Branchen sind ähnliche Umwälzungen zu erwarten. In der Autobranche geht es plötzlich nicht mehr nur um Motoren sondern um neue Antriebsarten und Software-gesteuerte Ausstattungsmerkmale bis hin zum selbstfahrenden Auto. Die vielen Versuche diverser Siemenschefs, den Konzern neu auszurichten, sind ein offensichtlicher Indikator für wachsende Wettbewerbsintensität in der Elektroindustrie. Die Pharmaindustrie kämpft mit auslaufenden Patenten und steigendem Kostendruck. Und den Handel muss man in einem solchen Zusammenhang eigentlich gar nicht mehr erwähnen. Nicht nur das Wetter wird rauer, chaotischer und wechselhafter.