Wie Ziele uns vom Weg abbringen!
„Wer Sein Ziel nicht kennt, für den ist kein Weg der Richtige!“ (aus dem Koran) „Wer im Leben kein Ziel hat, verläuft sich.“ (Abraham Lincoln) „Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg.“ (Laotse) Ich habe noch selten ein Thema gekannt, zu dem es so viel Übereinstimmung gab. Ziele sind, was alle vereint, die alten Weisen, die Religionen, die Politiker, die Psychologen und natürlich nicht zuletzt die Entrepreneure und Berater dieser Welt. Die Bilder dazu kennen Sie auch alle:
- der Gipfel, der zu erklimmen ist,
- der Zielkorridor, wenn wir uns noch nicht ganz sicher sind,
- die Zielscheibe, die dank perfekter Planung immer genau in der Mitte getroffen wird und nicht zuletzt
- der siegreiche Held.
Zweifel tauchen auf
Irgendwann tauchten Zweifel auf, ob das alles so richtig ist. Beginnen wir mit Ackermanns 25%-Ziel. Es ist vermutlich keine besonders gewagte These, wenn wir heute davon ausgehen, dass die aktuellen Schwierigkeiten der Deutschen Bank mit diesem Ziel zu tun haben. Dann war da die Idee, die Deutsche Bahn an die Börse zu bringen. Seitdem kursiert der immer noch erlebbare Spruch von den vier Feinden der Bahn: Frühling, Sommer, Herbst und Winter. Den aktuellen Spitzenplatz dürfte aber der norddeutsche Autobauer einnehmen, mit dem Ziel bis 2018 der Größte seiner Zunft zu sein.
Wie konnten diese Ziele so sehr in die Irre führen? Kann es sein, dass insbesondere sehr spezifische, messbare und terminierte Ziele etwas an sich haben, das vom Weg abbringt? Kann es sein, dass über der Spezifik der Ziele der Kompass falsch kalibriert wurde? Oder braucht es – wie im „Fluch der Karibik“ – gar ein spezifisches Umfeld, in dem allein der Kompass funktioniert.
Ein Experiment nährt die Zweifel.
Kennen Sie das Experiment mit der Kerze, der Box mit Heftzwecken und dem Tisch?
Die Aufgabe bestand darin, eine Kerze so an der Wand zu befestigen, dass das Kerzenwachs nicht auf den Tisch tropfte. Dieses seit den 30er Jahren bekannte Experiment wurde 1962 um eine Kleinigkeit verändert. Eine Gruppe erhielt einen Bonus, wenn sie die Aufgabe löste, die andere nicht. Das überraschende Ergebnis: Wer bezahlt wurde, löste die Aufgabe im Schnitt langsamer. Das Ergebnis drehte sich in dem Moment, wo das Material ein wenig anders angeordnet wurde und die Box als nutzbares Material und nicht als Behältnis der Reißzwecken erkennbar wurde.
Kann es sein, dass die gängigen Management-Methoden eine Form der Fokussierung begünstigen und fördern, die den Sinn hinter den Zielen vergessen lassen?
Ziele brauchen einen Rahmen
Ich habe eine Vermutung. Ebenso wie Entscheidungen brauchen auch Ziele einen Rahmen.
„Weil individuelle Mobilität genauso wichtig ist, wie der Schutz unserer Umwelt, müssen die CO2-Schleudern von der Straße.“ „Weil in unserer Gesellschaft das Privateigentum einen hohen Stellenwert besitzt, muss ein Unternehmen in erster Linie die wirtschaftlichen Interessen der Shareholder bedienen.“
Zwei sehr unterschiedliche Statements, die aber beide zwei Elemente zusammenbringen: Werte, die dabei helfen zwischen richtig und falsch zu unterscheiden, und Sinn und Zweck als Orientierung. Im ersten Statement ist zusätzlich Sinn in eine Art Vision gewandelt.
Es ist der Rahmen, der Kontext, aus dem das Verständnis des Ziels erwächst. Im ersten Fall sind Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren mit neuen Mobilitäts- und Energie-Angeboten zu ersetzen. Im zweiten Fall ginge es darum, den Shareholder-Value zu erhöhen. Der eine Rahmen blendet den Inhalt der eigenen Aktivität aus. Der andere schaut nur auf den Inhalt.
Ohne diesen Rahmen füllen die Ziele das Vakuum und werden zum Selbstzweck. Größter Automobilhersteller der Welt zu werden oder 25% Umsetzrendite werden zum alleinigen Inhalt. Sie Infrage zu stellen ist Häresie. Plötzlich verändert sich im Umkehrschluss sogar der real erlebbare Werterahmen. Aus einem Null-Fehler-Ansatz in der Produktion wird das Fehlen jeglicher Fehlertoleranz auch im täglichen Umgang. Misstrauen und Vermeidung von Verantwortungsübernahme sind die Folge.
Fazit:
Zugegeben, das sind ein paar wilde Thesen. Aber es spricht viel dafür, Zielen ihren sinnvollen Platz zuzuweisen, nämlich dort wo Fokussierung sinnvoll und erfolgversprechend ist. Darunter, dahinter oder daneben muss Platz bleiben für den Rahmen, der den Zielen den Sinn gibt. Es muss die Frage erlaubt sein, ob ich dem Sinn vielleicht besser diene, indem ich einen anderen Gipfel als den Mount Everest erklimme.
Wie halten Sie’s mit Zielen – lieber visionär und bewusst mit weichen Konturen oder besser fokussiert und SMART?
Sie haben Briefe „zurück aus der Zukunft“ geschrieben, die Inhalte analysiert und schnell erkannt, welche gemeinsamen Werte und Bedürfnisse sie verbinden. Sehr spannend war die Diskussion über ihre Vision. Denn hier flossen Einschätzungen über die Entwicklung der Mobilität und die Bedeutung der Software-Entwicklung in diesem Prozess ein. Am Ende des zweitägigen Workshops stand der Wertekatalog und die Vision war formuliert. Und fast nebenbei war deutlich geworden, was als nächstes passieren musste. Das Ergebnis hat sie überrascht, weil sie in der Vergangenheit andere Erfahrungen gemacht hatten: viele Workshops mit schönen Worten und wenig alltagstauglichen Ergebnissen. Genau davon haben sie erzählt.
Eine Hauptabteilung wurde als Pilot definiert. In einer Workshop-Reihe arbeiteten über alle Hierarchieebenen jeweils der Chef mit seinen direkt Berichtenden zwei Tage mit MyCle. Sie definierten den real existierenden gemeinsamen Werterahmen für ihren Verantwortungsbereich. Sie wurden sich ihrer eigenen Bedürfnisse bewusst und entwickelten ein neues Verständnis füreinander. Sie formulierten nicht nur eine Vision sondern beantworteten auch die Sinnfrage über den rein funktionalen und ökonomischen Rahmen hinaus. Es entstanden Orientierungsmarken, von denen die Mitarbeiter später sagten, sie wären für die täglichen Entscheidungen extrem hilfreich. Und nicht zuletzt klärte sich fast von allein, was konkret in nächster Zeit anstand. Weil klar war, welche Bedeutung das hatte und wer dafür verantwortlich war, musste nicht lange danach gesucht werden, wer das – jetzt auch noch – erledigen sollte.
Die Führungsmannschaft schloss sich zwei Tage mit einem Moderator ein und arbeitete an einem gemeinsamen Verständnis der eigenen Identität – zwei Tage mit viel Kreativität und Spaß auf der einen und heftigen und kontroversen Diskussionen auf der anderen Seite. Begriffe wurden geklärt, Rahmenbedingungen ausgeleuchtet und unterschiedliche Perspektiven auf Gemeinsamkeiten, Prioritäten und mögliche Kompromisse geprüft. Schließlich wurde alles in einem Satz kondensiert: „Wir sind das Premium unserer Marke.“ (Die reale Fassung klingt deutlich weniger seltsam.) Für den einen bedeutete das: „Wir etablieren Premium in unserer Marke.“, für die andere: „Wir schaffen für Kunden ein Premium-Erlebnis.“ Nach den sehr intensiven Diskussionen hatte das jeder verstanden, für das eigene Fachgebiet genauso wie für die der anderen.
Wenn es mir darum geht, genau den einen Gipfel zu erklimmen, weil ich ihn unter großen Mühen im Strategie-Dschungel definiert habe, muss ich erst das Basislager wieder aufbauen. Ich brauche neues und besseres Equipment, um die Gletscherspalten zu überwinden. Gehen mir zwischendurch die Ressourcen aus, Pech gehabt. Will ich aber die Schönheit der Aussicht genießen und die Genugtuung über das Erreichte erleben, darf es auch ein anderer Gipfel werden. Ich bleibe flexibel, kann schnell umsteuern und trotzdem erreichen, worum es eigentlich geht.