Agilität in Strategiearbeit und Entscheidungsfindung! Eine Höhere Fachschule in der Schweiz geht neue Wege in der Führungsausbildung

ibW_Logo_farbigNeue Wege in der Führungsausbildung geht die ibW – die höhere Fachschule Südostschweiz. Mit dem Produkt MyCle vom Berliner geschaeftswarenladen setzen sie bei der Qualifizierung von Führungskräften in kleinen und mittelständischen Unternehmen ein neues Hilfsmittel ein. Die Teilnehmer im Fach Strategisches Management waren von der Güte der Ergebnisse und der Einfachheit des Prozesses überrascht.

MyCle ist ein bewusst analoges Verfahren, das einer Person oder einem Team hilft, schwierige unternehmerische Entscheidungen zu treffen. In der Arbeit wird ein Kriterienrahmen geschaffen, der drei Kernelemente enthält: Motive und Werte als Entscheidungsgrundlagen, die Frage nach Sinn und Vision als Perspektive und eine Einschätzung des Status Quo der eigenen Ressourcen und begonnenen Aktivitäten. Am Ende des Bearbeitungszyklus fallen Entscheidungen leicht, weil Kopf und Bauch gemeinsame Sache gemacht haben. Es wird klar, wohin man möchte und welcher Schritt als Nächstes zu gehen ist. Das wird durch einfache Hilfsmittel und die grafische Darstellungen von (Zwischen-)Ergebnissen nachvollziehbar ermöglicht.

Die ibW setzt auf Instrumente, die „den Praxisbezug sicherstellen und branchenneutral sind. Die ersten Erfahrungen haben gezeigt, dass MyCle sehr praxisnah und in der Anwendung sehr effizient und einfach ist. Die Teilnehmenden waren begeistert“, so der Fachvorsteher des Nachdiplomstudiengangs Damian Tomaschett.

MyCle unterstützt die Führungsarbeit, indem es mit strategischen Entscheidungen Unternehmen Schritt für Schritt weiter bringt. Es ist einfach, pragmatisch, flexibel und durch die Fokussierung auf den nächsten Schritt unmittelbar praktisch und entspricht dadurch der Denk- und Arbeitsweise im Mittelstand.

Die nächsten Termine:

Kontakt:

Dieter Bickenbach
Gründer und Geschäftsführer

mail: presse (at) geschaeftswarenladen.info
mobil: +49(179)4698570

 

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Wie Ziele uns vom Weg abbringen!

Wie Ziele uns vom Weg abbringen!

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„Wer Sein Ziel nicht kennt, für den ist kein Weg der Richtige!“ (aus dem Koran) „Wer im Leben kein Ziel hat, verläuft sich.“ (Abraham Lincoln) „Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg.“ (Laotse) Ich habe noch selten ein Thema gekannt, zu dem es so viel Übereinstimmung gab. Ziele sind, was alle vereint, die alten Weisen, die Religionen, die Politiker, die Psychologen und natürlich nicht zuletzt die Entrepreneure und Berater dieser Welt. Die Bilder dazu kennen Sie auch alle:

  • der Gipfel, der zu erklimmen ist,
  • der Zielkorridor, wenn wir uns noch nicht ganz sicher sind,
  • die Zielscheibe, die dank perfekter Planung immer genau in der Mitte getroffen wird und nicht zuletzt
  • der siegreiche Held.

Zweifel tauchen auf

Irgendwann tauchten Zweifel auf, ob das alles so richtig ist. Beginnen wir mit Ackermanns 25%-Ziel. Es ist vermutlich keine besonders gewagte These, wenn wir heute davon ausgehen, dass die aktuellen Schwierigkeiten der Deutschen Bank mit diesem Ziel zu tun haben. Dann war da die Idee, die Deutsche Bahn an die Börse zu bringen. Seitdem kursiert der immer noch erlebbare Spruch von den vier Feinden der Bahn: Frühling, Sommer, Herbst und Winter. Den aktuellen Spitzenplatz dürfte aber der norddeutsche Autobauer einnehmen, mit dem Ziel bis 2018 der Größte seiner Zunft zu sein.

Wie konnten diese Ziele so sehr in die Irre führen? Kann es sein, dass insbesondere sehr spezifische, messbare und terminierte Ziele etwas an sich haben, das vom Weg abbringt? Kann es sein, dass über der Spezifik der Ziele der Kompass falsch kalibriert wurde? Oder braucht es – wie im „Fluch der Karibik“ – gar ein spezifisches Umfeld, in dem allein der Kompass funktioniert.

Ein Experiment nährt die Zweifel.

kerzenproblemKennen Sie das Experiment mit der Kerze, der Box mit Heftzwecken und dem Tisch?

Die Aufgabe bestand darin, eine Kerze so an der Wand zu befestigen, dass das Kerzenwachs nicht auf den Tisch tropfte. Dieses seit den 30er Jahren bekannte Experiment wurde 1962 um eine Kleinigkeit verändert. Eine Gruppe erhielt einen Bonus, wenn sie die Aufgabe löste, die andere nicht. Das überraschende Ergebnis: Wer bezahlt wurde, löste die Aufgabe im Schnitt langsamer. Das Ergebnis drehte sich in dem Moment, wo das Material ein wenig anders angeordnet wurde und die Box als nutzbares Material und nicht als Behältnis der Reißzwecken erkennbar wurde.

Kann es sein, dass die gängigen Management-Methoden eine Form der Fokussierung begünstigen und fördern, die den Sinn hinter den Zielen vergessen lassen?

Ziele brauchen einen Rahmen

Ich habe eine Vermutung. Ebenso wie Entscheidungen brauchen auch Ziele einen Rahmen.

„Weil individuelle Mobilität genauso wichtig ist, wie der Schutz unserer Umwelt, müssen die CO2-Schleudern von der Straße.“ „Weil in unserer Gesellschaft das Privateigentum einen hohen Stellenwert besitzt, muss ein Unternehmen in erster Linie die wirtschaftlichen Interessen der Shareholder bedienen.“

Zwei sehr unterschiedliche Statements, die aber beide zwei Elemente zusammenbringen: Werte, die dabei helfen zwischen richtig und falsch zu unterscheiden, und Sinn und Zweck als Orientierung. Im ersten Statement ist zusätzlich Sinn in eine Art Vision gewandelt.zielerahmen1

Es ist der Rahmen, der Kontext, aus dem das Verständnis des Ziels erwächst. Im ersten Fall sind Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren mit neuen Mobilitäts- und Energie-Angeboten zu ersetzen. Im zweiten Fall ginge es darum, den Shareholder-Value zu erhöhen. Der eine Rahmen blendet den Inhalt der eigenen Aktivität aus. Der andere schaut nur auf den Inhalt. 

Ohne diesen Rahmen füllen die Ziele das Vakuum und werden zum Selbstzweck. Größter Automobilhersteller der Welt zu werden oder 25% Umsetzrendite werden zum alleinigen Inhalt. Sie Infrage zu stellen ist Häresie. Plötzlich verändert sich im Umkehrschluss sogar der real erlebbare Werterahmen. Aus einem Null-Fehler-Ansatz in der Produktion wird das Fehlen jeglicher Fehlertoleranz auch im täglichen Umgang. Misstrauen und Vermeidung von Verantwortungsübernahme sind die Folge.

Fazit:

Zugegeben, das sind ein paar wilde Thesen. Aber es spricht viel dafür, Zielen ihren sinnvollen Platz zuzuweisen, nämlich dort wo Fokussierung sinnvoll und erfolgversprechend ist. Darunter, dahinter oder daneben muss Platz bleiben für den Rahmen, der den Zielen den Sinn gibt. Es muss die Frage erlaubt sein, ob ich dem Sinn vielleicht besser diene, indem ich einen anderen Gipfel als den Mount Everest erklimme.

Wie halten Sie’s mit Zielen – lieber  visionär und bewusst mit weichen Konturen oder besser fokussiert und SMART?

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

Ein Leben voller Energie – Briefe an meinen Enkel (1)

Ein Leben voller Energie – Briefe an meinen Enkel (1)

Energie

Alles begann im Jahre 1995. Meine Schwester und ich verbrachten die Ferien auf dem Hof meines Großvaters. Ich war gerade sechs geworden. Eines Abends saßen wir am Lagerfeuer, buken Stockbrot und grillten Würstchen, als mein Opa begann, Geschichten zu erzählen. Ich kann mich nicht mehr so recht daran erinnern, worum es ging. Zwei Sachen blieben mir aber in Erinnerung: seine Wut auf die Atomenergie und seine Begeisterung für seine eigenen kleinen Projekte. Die verschafften ihm und seinem Hof fast vollständige Unabhängigkeit vom Strom aus der Steckdose – und das war in 1995. Er war beseelt von der Idee, dass viele kleine Einheiten eine große Menge Energie erzeugen konnten, und hatte angefangen diese Idee auf seinem Hof in die Tat umzusetzen.Eine genial einfache Idee ist hängen geblieben. Mit einem schier endlosen Schlauch auf dem Garagendach hat er warmes Wasser erzeugt.

Irgendwie muss er damals einen Samen in meinem Bewusstsein gesetzt haben, der viele Jahre später aufging und mein Leben völlig umkrempeln sollte. Das war 2018. Damals war ich 27 und in einer ähnlichen Situation, wie du heute, mein lieber Babacar. Ich musste mein Leben neu ordnen, weil ich meine Stelle als Elektrotechniker bei einem der drei großen Energiekonzerne verloren hatte. Sie hatten die sogenannte Energiewende völlig verpennt und versuchten sich, zu retten. Dabei bin ich – wie ich damals dachte – auf der Strecke geblieben. Ich konnte ja nicht ahnen, dass sie mir mit der Entlassung den größten Gefallen meines Lebens getan haben.

Wie dem auch sei, als ich den Entlassungsbriefe in der Hand hielt, war ich völlig fertig. Bis dahin war immer alles glatt gegangen. Nach der Schule habe ich sofort eine Lehrstelle gefunden. Nach der Ausbildung wurde ich übernommen. Zwischendurch bin ich einer äußerst hübschen und liebenswerten jungen Frau begegnet, Ärgerdie ich heiraten wollte. Die Entlassung machte alles kaputt – dachte ich. Ich geriet in eine tiefe Krise. Mir fehlte die Energie und das Selbstbewusstsein, mir etwas Neues zu suchen. Meine Freundin konnte irgendwann mein Selbstmitleid nicht mehr ertragen und hat mich verlassen. Langsam begann ein Teufelskreis. Jede kleine Niederlage senkte das Selbstbewusstsein, erzeugt eine neue Niederlage, senkte das Selbstbewusstsein usw. usf.

Die Rettung war mein Opa. Er zitierte mich zu sich und wusch mir den Kopf. Er ließ keine Ausrede gelten. Die Kernbotschaft war eindeutig: werde dir endlich klar darüber, was du wirklich willst. Aber dabei beließ er es nicht. Er hatte noch eine Überraschung. Er stellte eine schwarze Papp-Box auf den Tisch und machte die überaus klare Ansage, dass ich mich morgen direkt an die Arbeit machen solle: „In der Box findest du alles, was du brauchst, um dir darüber klar zu werden, was du willst und wohin du willst. Bearbeite die verschiedenen Aufgaben, und ich verspreche dir, dass es dir hinterher besser geht. Und da du ein Meister der Ausrede bist, erwarte ich von dir, dass du die nächsten zwei Tage hier auf meinem Hof bleibst und an deiner Zukunft arbeitest.“ Du kannst dir gar nicht vorstellen, was er mit dieser Ansprache und Hilfestellung ausgelöst hat.

Ich öffnete die Box und wurde ziemlich schnell aufgefordert, einen Brief zu schreiben. Meine erste Reaktion war: „Was ist das denn für ein Blödsinn? Wer schreibt den heute noch Briefe?“ Ich musste das wohl laut ausgesprochen haben. Denn mein Opa sagte nur: „Tu es einfach.“ Ich fing an und schrieb mir den ganzen Ärger von der Seele. Als ich noch einmal auf die Instruktionskarte guckte, entdeckte ich ein paar interessante Fragen, die ich übersehen hatte: Gibt es Ideen für die zukünftige Ausrichtung? Wie wird Erfolg gemessen? Das brachte mich dazu, den Blick ein wenig mehr nach vorne zu richten. Das erste Aha-Erlebnis hatte ich bei der Analyse des Briefes. Es war unübersehbar, dass mir einerseits Werte wie verantwortlicher Umgang mit der Umwelt und Gerechtigkeit sehr wichtig waren, ich andererseits aber noch keinen einzigen Gedanken darauf verschwendet hatte, wie ich dazu beitragen könnte. Mein Opa setzte noch einen drauf. „Du bist doch eigentlich ein ziemlicher Draufgänger. Trau dich was. Wenn‘s schief geht, biTunn ich auch noch da.“ Aber was könnte das sein? Als ich mich umsah, kam mir eine Idee. Der Hof war nämlich inzwischen nicht nur völlig energieautark. Mein Opa verdiente wegen des Energieeinspeisungsgesetzes eine Menge Geld mit seiner verrückten Idee aus den frühen Achtzigern. Was wäre, wenn ich dazu beitragen könnte, diesen Gedanken weiter zu treiben? Was wäre, wenn ich mich – wie mein Opa – dem vollständigen Umstieg auf erneuerbare Energien verschriebe. Schließlich war ich Elektrotechniker, also vom Fach.

Es war klar, was als nächstes zu tun war: Das Thema wollte ich mir etwas genauer ansehen. Was war technisch möglich? Was gab es schon? Wie passte die Idee in die Welt von 2018? Was brauchte ich dafür? Sollte ich doch noch studieren? Oder war es besser, mich in die Startup-Szene zu stürzen?

Ich fand sehr schnell Antworten. Aber die, mein lieber Enkel, erzähle ich dir beim nächsten Mal. Jetzt erlaube deinem 84-jährigen Opa sich etwas auszuruhen.

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
Wie wir unsere Anfangsschwierigkeiten überwinden – Eine typische Startup-Geschichte

Wie wir unsere Anfangsschwierigkeiten überwinden – Eine typische Startup-Geschichte

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Nach drei Jahren Entwicklungsarbeit war MyCle endlich fertig. Die Tests mit ganz unterschiedlichen Kunden waren richtig gut gelaufen. Wir selbst hatten mit MyCle eine gemeinsame Vision entwickelt, Werte und Bedürfnisse abgeglichen und nebenbei eine Menge Energie für die weitere Arbeit aufgebaut. Der Prototyp sah toll aus. Er ließ sich vorzeigen und die Reaktionen waren ermutigend. Es gab sogar erste Vorbestellungen.

Jetzt ging‘s los. Die erste Kleinserie war fertigzustellen und zu verkaufen. Erste Gespräche mit Investoren weckten Hoffnung. Es gab viel zu tun. Also legten wir los.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Wenn Sie sich im Startup-Geschäft ein wenig auskennen, haben Sie vermutlich eine Menge ähnlicher Geschichten gehört, die so anfingen. Und vermutlich warten sie schon auf das „Aber dann …“. Kommt gleich. Aber (sic) wir bleiben nicht dabei.

Es stellte sich heraus, dass unser MyCle doch mehr Erklärung verlangt, als wir erwartet haben. Die Folge: es gab tolle Gespräche mit Interessenten und erste Verkaufserfolge, aber nicht im erhofften Umfang. Auch die Suche nach Investoren gestaltete sich schwieriger als erwartet. Wir mussten selbst erst lernen, wonach wir eigentlich suchen. Insgesamt liefen wir Gefahr, uns zu verzetteln. Kurzum, es war höchste Zeit, das Team aus den vier Ecken des deutschsprachigen Raums zusammenzuholen und unser eigenes Produkt, MyCle, wieder für uns selbst einzusetzen. In der Terminologie von MyCle heißt das, einen neuen Zyklus starten.

BriefeschreibenWir haben zum zweiten Mal jeder einen Brief geschrieben und uns in einem intensiven Prozess mit deren Inhalt auseinandergesetzt. Nicht wirklich überraschend, aber doch sehr prägnant, hatte sich der Schwerpunkt unserer Briefe spürbar verändert. Während der Selbsttests in der Entwicklungsphase ging es vor allem um Werte und Bedürfnisse der handelnden Personen sowie um Vision und Sinn unseres gemeinsamen Projekts. Jetzt standen das Geschäftsmodell, die nicht ausreichenden Ressourcen und Erwartungen, die sich (noch) nicht erfüllt haben, im Mittelpunkt.

Auch das ist für Leute, die sich im Startup-Geschäft auskennen, mit Sicherheit nichts Ungewöhnliches. Ungewöhnlich ist, wie wir damit umgegangen sind. Das Briefschreiben und die Beschreibung realistischer Ziele für die nächsten Schritte half bei der Frustbewältigung. Aus der Analyse der Briefe und der Gegenüberstellung von Ist- und Zielsituation mithilfe des MyCle-Radarcharts ergaben sich für die nächste Zeit drei Handlungsschwerpunkte fast unmittelbar. Ganz weit vorne ist die Fertigstellung der neuen Version 1.0 von MyCle für unseren ersten größeren Kunden, ein schweizerisches Weiterbildungsinstitut. Dazu gehört auch die Herstellung einer Trainer- / Moderatoren-Box mit spezifischen Materialien für die Arbeit mit Gruppen.

Das verweist zwangsläufig auf den Abverkauf der restlichen Exemplare unserer ersten Kleinserie (zweiter TuEsListeSchwerpunkt), wozu wir kurzfristig neue, kreative Promotionsmöglichkeiten erschließen müssen (dritter Schwerpunkt). (Und da wir inzwischen gelernt haben, dass Promotion immer direkte Handlungsaufforderungen enthalten soll, hier nun der Aufruf: Wenn Sie, liebe Leserin, lieber Leser, eine Idee haben, wo wir MyCle präsentieren können, melden Sie sich. Vielen Dank dafür.) Eine Promo-Idee ist die Bereitstellung eines „Source Codes“ für registrierte Entwickler. Wer auf Basis von MyCle eigene Produkte entwickeln will, kann das unter bestimmten Bedingungen tun. (Und auch hier die Handlungsaufforderung: Interessenten bitte melden.) Alles andere muss vorerst zurückstehen, auch die Suche nach Investoren.
Das Beste aber kommt zum Schluss: Nach drei Tagen Workshop war bei uns wieder neue Energie da.

Es_lag_auf_der_HandBleibt festzuhalten:

  • Der zweite Zyklus ist anders als der Erste. Das ist eigentlich logisch, weil sich zwischenzeitlich mit Sicherheit etwas verändert hat. Sich dieser Situation jedoch noch einmal bewusst zu werden, bringt weiter. Es gibt immer eine neue Situation und neue Schwerpunkte, die wieder neue Entscheidungen, neue Handlungsschwerpunkte und – nicht zuletzt – einen neuen Schub Energie brauchen.
  • Im zweiten Zyklus wird überprüft, zugespitzt und im Bedarfsfall korrigiert und ergänzt. Das war die Absicht. Jetzt wissen wir, dass es genau so funktioniert.
  • Wie beim ersten Mal fiel es uns auch jetzt wieder leicht, Entscheidungen zu treffen. Es lag einfach auf der Hand, wie es weiter gehen muss.
  • MyCle-Workshops machen Spaß, sind spannend und haben gute Ergebnisse. Sie erzeugen Aufbruchsstimmung. Das haben wir bei allen unseren Testkunden und jetzt auch wieder am eigenen Leib erlebt – auch beim zweiten Mal.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
Oktober 2016: Wie mit MyCle Dieselgate zu einer Chance wurde (eine fiktive Geschichte)

Oktober 2016: Wie mit MyCle Dieselgate zu einer Chance wurde (eine fiktive Geschichte)

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Damit hatten sie nicht gerechnet. Das Digital Lab von Volkswagen war von Anfang an innovativ unterwegs. Das war ja schließlich auch der Auftrag. Dass ausgerechnet diese Innovation eine solche Welle erzeugen sollte, war allerdings nicht absehbar. Dabei hatten sie in ihren neuen Räumen in Berlin nur einen gemeinsamen Wertekatalog und eine gemeinsamen Vision erarbeitet. Und sie haben darüber gesprochen, mit den Kollegen und ihren Chefs. Sie haben erzählt, wie schnell sie mit einfachsten Mitteln zu genau den Ergebnissen gekommen sind, die sie sich gewünscht haben. Das hat Aufmerksamkeit erregt. Dann kam jemand auf eine naheliegende Idee.

Frisch installiert wollte die Leitung des Digital Labs in Berlin auch nach innen von Anfang Zeichen setzen. Sie hatten den Auftrag bekommen, wie ein Startup zu agieren und wollten das auch tun. Deshalb versammelte sich eine kleine Gruppe von 5 Personen und beschrieb gemeinsam, was kulturell und visionär anders sein und werden sollte.

ErgebnisSie haben Briefe „zurück aus der Zukunft“ geschrieben, die Inhalte analysiert und schnell erkannt, welche gemeinsamen Werte und Bedürfnisse sie verbinden. Sehr spannend war die Diskussion über ihre Vision. Denn hier flossen Einschätzungen über die Entwicklung der Mobilität und die Bedeutung der Software-Entwicklung in diesem Prozess ein. Am Ende des zweitägigen Workshops stand der Wertekatalog und die Vision war formuliert. Und fast nebenbei war deutlich geworden, was als nächstes passieren musste. Das Ergebnis hat sie überrascht, weil sie in der Vergangenheit andere Erfahrungen gemacht hatten: viele Workshops mit schönen Worten und wenig alltagstauglichen Ergebnissen. Genau davon haben sie erzählt.

Und dann hatte Anfang 2016 jemand eine Idee: „Lasst uns den Abgas-Skandal nutzen. Wir haben jetzt die Chance, einige wesentliche Probleme anzufassen. Wir brauchen schnellere Prozesse mit hoher Stabilität und Reproduzierbarkeit. Wir brauchen Persönlichkeiten, die führen – die es wagen, Fehler zu machen und daraus lernen. Und wir haben Manager, die über lange Jahre gelernt haben, mit dem Dilemma einer Fehler-intoleranten Führungskultur einerseits und einem Konsens-orientierten Anspruch gegenüber Mitarbeitern und Gewerkschaften klar zu kommen. Wir brauchen Führung, nicht Management. Das bedeutet ein verändertes Verhalten. Wie kriegen wir das hin?“

In einem IT-Umfeld lag die Antwort fast auf der Hand: „Wir müssen auch hier mit agilen Methoden arbeiten. Wir brauchen eine gemeinsame Perspektive und die Konzentration auf den jeweils nächsten Schritt.“ Die gemeinsame Perspektive sollte den Rahmen schaffen und die Orientierung bieten, die Entscheidungen in Unsicherheit – eine der Kernaufgaben von Führung – möglich machen. Die Konzentration auf den nächsten Schritt war wichtig, um überzogene Planungs- und Abstimmungsaktivitäten zu vermeiden und schnell erste Resultate zu erzeugen. Sollten unerwartete Hindernisse auftauchen, böte die gemeinsame Perspektive die Möglichkeit sich immer wieder neu auszurichten.
Jemand erinnerte sich, dass die Kollegen des Digital Labs genau davon erzählt haben. Sie haben eine Perspektive geschaffen und sich auf den nächsten Schritt konzentriert. „Wie haben die das gemacht? Kann uns die Methode weiter helfen?“

Das war der Moment, an dem MyCle und der geschaeftswarenladen ins Spiel kam. Natürlich konnten wir. fiktiveGeschichteEine Hauptabteilung wurde als Pilot definiert. In einer Workshop-Reihe arbeiteten über alle Hierarchieebenen jeweils der Chef mit seinen direkt Berichtenden zwei Tage mit MyCle. Sie definierten den real existierenden gemeinsamen Werterahmen für ihren Verantwortungsbereich. Sie wurden sich ihrer eigenen Bedürfnisse bewusst und entwickelten ein neues Verständnis füreinander. Sie formulierten nicht nur eine Vision sondern beantworteten auch die Sinnfrage über den rein funktionalen und ökonomischen Rahmen hinaus. Es entstanden Orientierungsmarken, von denen die Mitarbeiter später sagten, sie wären für die täglichen Entscheidungen extrem hilfreich. Und nicht zuletzt klärte sich fast von allein, was konkret in nächster Zeit anstand. Weil klar war, welche Bedeutung das hatte und wer dafür verantwortlich war, musste nicht lange danach gesucht werden, wer das – jetzt auch noch – erledigen sollte.

Als nächstes soll die Workshop-Reihe auf die gesamte Konzern-IT erweitert werden. Und auch Audi ist schon hellhörig geworden.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.