Schwierige Entscheidungen sind einfach – wenn Sie’s richtig machen

Schwierige Entscheidungen sind einfach – wenn Sie’s richtig machen

tomaten

Als Robert Mair um 18 Uhr nach der Gesellschafter-Versammlung die Räume abschloss, hatte er ein Problem – oder eine Herausforderung. Wie dem auch sei. Die Gründer und die Geldgeber hatten ja Recht. Natürlich brauchte das Unternehmen mindestens 2-3 % Wachstum pro Jahr, um überleben zu können. Insofern war es gerechtfertigt, ihm ein Wachstumsziel von 5% mitzugeben. Aber wie er das erreichen sollte, war ihm im Moment überhaupt nicht klar – völlig ohne nennenswerte neue Rohstoff-Quellen.

Als Geschäftsführer der TOMRec GmbH hatte Robert Mair in den letzten Jahren durch Up-Cycling von Reststoffen der Tomaten-verarbeitenden Industrie ein sehr erfolgreiches Unternehmen aufgebaut. Ursprünglich sollten Tomatenhaut und –kerne und ihre Inhaltsstoffe zu hochwertigen Nahrungsergänzungsprodukten oder Kosmetika verarbeitet werden. Aber schon die einfache Kompostierung zu Spezialerde für den Tomatenanbau erwies sich als überraschend erfolgreich. Das Geschäft war allerdings an seine Grenzen gekommen – und zwar weniger wegen Absatzproblemen sondern wegen des Mangels an Rohstoffen. Man hatte im Umkreis von drei Transport-Tagen einen Großteil der Betriebe der Tomaten-verarbeitenden Industrie als Rohstoff-Lieferanten gewonnen. Weitere Quellen waren nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand zu erschließen.

Im Grunde blieben zwei Optionen:

  1. im außereuropäischen Ausland neue Anlagen errichten und betreiben oder
  2. die Entwicklungs- und Vermarktungsanstrengungen für hochwertige Nahrungsergänzungsprodukte verstärken.

Als erfahrener Geschäftsführer wusste Robert Mair natürlich, was zu tun war. Zahlen, Daten, Fakten wurden zusammengetragen, Chancen und Risiken bewertet. Und trotzdem viel die Entscheidung schwer. Option 2, die Veredelung der Rohstoffe, schien die Variante mit dem größeren Potenzial zu sein. Größer war aber auch das Risiko. Irgendwie fühlte sich die Entscheidung für diese Option falsch an.

Was nun? Was tun?

Ist es richtig, auf das Gefühl zu hören, oder ist es besser, der sachlichen Logik und rationalen Überlegungen zu folgen.

Entscheider finden sich ständig in solchen Situationen. Die Diskussionen über die Vorzüge von Bauch- versus Kopf-Entscheidungen oder umgekehrt füllen Buch-, Zeitschriften- und Webseiten. Die interessanteren Ansätze empfehlen, beide Seiten zu berücksichtigen. Gerhard Roth, Hirnforscher an der Uni Bremen, beispielsweise hat für komplexe Situationen den Begriff der „aufgeschobenen intuitiven Entscheidung“ eingeführt. Die Grundidee: 1) darüber diskutieren, 2) 6-24h vertagen, 3) das Problem noch einmal umreißen und 4) schließlich intuitiv – also aus dem Bauch heraus – entscheiden. Gerd Gigerenzer, Psychologe und Direktor des Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, beschreibt in seinem Buch „Risiko“ einen ähnlichen Mechanismus bei Managern, die er zu ihrem Entscheidungsverhalten befragt hat.

Aber was wäre, wenn es noch eine andere Art gäbe, mit dieser Art von Entscheidungen, die immer unter Unsicherheit zu treffen sind, umzugehen? Was wäre, wenn aus nur drei Kern-Elementen eine Art Entscheidungslayout bzw, ein wandelbarer Entscheidungsrahmen entstünde, der bei allen Beteiligten Gewissheit über die – aus jetziger Sicht – richtige Entscheidung und den nächsten Schritt erzeugte. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Mischung handlungsleitender Grundlagen mit Perspektive und der Auseinandersetzung mit dem Status Quo, genau diese Gewissheit erzeugt. Der Grund: die Beschäftigung mit genau diesen Aspekten vereinigt beide Seiten, die intuitive und die rationale.

Element Nr. 1: handlungsleitende Grundlagen

fundament1 Wir sind davon ausgegangen, dass handlungsleitende Werte und Bedürfnisse die Basis für Entscheidungen bilden. Jeder Mensch hat im wahrsten Sinne des Wortes einen normativen Rahmen von Regeln und Glaubenssätzen mit der Muttermilch eingesogen und weiterentwickelt. Und jeder hat individuelle Bedürfnisse ausgebildet. Auf ihrer Grundlage entscheiden wir – oft unbewusst oder routinisiert. Sie bringen uns in Bewegung, ins Handeln. Wir sind weiter davon ausgegangen, dass das auch für Gruppen und Organisationen gilt, die ebenfalls gemeinsame Werte und – im übertragenen Sinn auch – Bedürfnisse ausbilden. Gemeinhin wird das Unternehmenskultur genannt. Beides hat sich in unseren Tests als richtig erwiesen.

Element Nr. 2: Perspektive

Aus klassischen Strategieansätzen kennen wir die Bedeutung von Vision und Mission. Die Mission beschreibt den Daseinszweck, die Vision einen wünschenswerten Zustand in der Zukunft. Besser als „Mission“ trifft es unseres Erachtens der Begriff „Sinn“. Denn beim Sinn geht es nicht um die Daseinsberechtigung allein sondern um den Motor des eigenen Tuns. Nicht, was ich erreichen will, hat die größte Bedeutung, sondern warum ich es tue.

Gemeinsam bieten Sinn und Vision Perspektive und Orientierung für alltägliche und grundsätzliche Entscheidungen. Ich kann bei jeder Entscheidung prüfen, welche Option dem Sinn meines Vorhabens am besten gerecht wird und einen Beitrag für die Realisierung meiner Vision leistet. Aus den Schwächen der klassischen Strategieansätze haben wir aber auch gelernt, dass die Vision keinesfalls SMART, also spezifisch, messbar usw., formuliert sein darf. Sie braucht eine gewisse Unschärfe. Anders ausgedrückt, wenn ich die Aussicht genießen will (Sinn), ist es unwichtig, ob es der eine oder der andere Gipfel ist (Vision). Wir gehen sogar soweit zu behaupten, dass sich unterwegs die Perspektive verändern kann. Der Sinn kann sich überleben und die Vision ihre Attraktivität verlieren. Oder auf dem Weg verändert sich die Fragestellung – ungefähr so, als ob die Suche nach Wachstumspotenzial in der TOMRec GmbH neue Optionen hervorbringt, die Gewinnung von Farbstoffen aus dem Lycopin der Tomatenhaut etwa.

Element Nr. 3: der Status Quo

Niemand kennt die Situation des eigenen Unternehmens besser als Mitarbeiter und Führungsriege der Organisation. Es liegt nicht immer alles offensichtlich auf dem Tisch. Aber die richtigen Fragen fördern die wichtigen Dinge schnell zu Tage. Wie funktioniert das Geschäftsmodell? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung, angefangen von Finanzmitteln über Mitarbeiter und ihr Know How bis hin zur Hardware? Was wurde mit welchem Erfolg schon unternommen?

Entscheidungsrahmen oder -layout

Aus diesen drei Elementen entsteht ein Rahmen, der Entscheidungen leicht macht. Unbewusstes und Routinisiertes, das üblicherweise nicht berücksichtigt wird, aber trotzdem wirkt, kommt ans Tageslicht und wird diskutierbar. Der Unterschied zwischen Status Quo und Perspektive zeigt den Handlungsbedarf. Sinn und Vision gepaart mit nunmehr bewussten Entscheidungsgrundlagen ermöglicht Priorisierung. Wenn ich die drei Elemente nun noch regelmäßig wieder auf den Prüfstand stelle und aktualisiere, bewahre ich mir Flexibilität und Reaktionsfähigkeit. Zusätzlich werden Entscheidungen leichter revidierbar.

Schreiben Sie einen Brief!

brief1Bleibt die Frage, wie ich den drei Elementen auf die Spur komme. Wie erkenne ich meine eigenen –zum Teil unbewussten – Werte und Bedürfnisse und die meiner Organisation? Wie formuliere ich Sinn und Vision für mich und meine Organisation? Wie beschreibe und verdichte ich den Status Quo?

Wie immer führen auch in diesem Zusammenhang viele Wege nach Rom. Ich kann für viel Geld eine Menge Berater beschäftigen, die Interviews führen, Visions-Workshops durchführen, Ist-Zustände aufnehmen und auf Power-Point-Folien ansprechend aufbereiten und präsentieren. Oder ich kann Geschichten erzählen.

Schreiben Sie Ihre Geschichte in Form eines Briefes auf. Stellen Sie sich vor, sie erzählen einer vertrauten Person, die sie einige Jahre nicht gesehen haben, was in diesen Jahren geschehen ist. Schreiben sie von Ihren Problemen – oder Herausforderungen -, von ihren Ideen und Träumen, von Erfolgen und Niederlagen. Und lassen Sie solche Briefe auch von den Personen schreiben, die sie in den Prozess involvieren wollen. Sie werden verblüfft sein, was alles in diesen Geschichten steckt, wenn Sie sie in einem zweiten Schritt analysieren. Schauen sie genau hin, welche gelebten Werte in diesen Briefen erkennbar sind – auch zwischen den Zeilen. Finden Sie heraus, was Sie über den Sinn geschrieben haben. Denn Sie werden mit Sicherheit etwas dazu geschrieben haben. Achten Sie auf implizite Annahmen zu ihrem Geschäftsmodell und die Einschätzung über laufende Aktivitäten. Und wenn Sie sich als Gruppe auf den Weg gemacht haben, vergleichen Sie die Aussagen und Einschätzungen. Finden Sie heraus, was allen gemeinsam ist und worin sich Einschätzungen unterscheiden. Sie glauben nicht, wie einfach, unaufgeregt und schnell gemeinsame Bilder entstehen über den Werterahmen, die Bedürfnisse der handelnden Personen, den Sinn und die Vision und den Status Quo der Organisation.

Der Entscheidungsrahmen der TOMRec GmbH

kapseln1Zurück zur TOMRec GmbH. Die Gründer der TOMRec GmbH wollten die wertvollen Inhaltsstoffe von Tomatenhaut und –kernen gewinnen und veredeln und nicht nur auf möglichst einfache Weise Geld verdienen. Und obwohl sich die Entscheidung irgendwie falsch angefühlt hat, gibt der Sinn die Richtung vor. Das hohe Risiko eines Eintritts in neue und schwierige Märkte lässt es aber geraten erscheinen, vorsichtig vorzugehen und dem Selbsterhaltungsbedürfnis der Organisation gerecht zu werden. Daher entschieden sich Robert Mair und seine Führungscrew, das Vorhaben nach dem Prinzip eines Lean-Startup aufzubauen. Man bildete ein kleines Team mit Zugriff auf die Labor-Kapazitäten und stattete es mit einem begrenzten Budget zur Entwicklung und Vermarktung eines Minimal Viable Products aus. Das Produkt sollte in einer ersten Phase vor allem dazu dienen, die Verfahren, den Markt und die Bedürfnisse der Kunden besser kennen- und verstehen zu lernen. Das sollte durch Tests mit einem realen Produkt am realen Kunden und mit möglichst geringem Aufwand geschehen. Die Erfahrungen und neuen Erkenntnisse sollen in die weitere Produktentwicklung einfließen, um das Produkt zu verbessern – oder ggf. auch wieder einzustampfen. Dann aber mit vergleichsweise geringen Kosten. Die Entscheidung fiel – vorerst – für die Gewinnung des Farbstoffs aus der Tomatenhaut, Der Markt erschien weniger verregelt als die für Nahrungsergänzungsprodukte und Kosmetika. Wie es weiter geht? Wir werden sehen …

Zwei Nachbemerkung

Die TOMRec GmbH ist eine fiktive Firma. Die Fragestellung war aber eine sehr reale. Wir haben sie aus Gründen der Anonymisierung aus einer anderen Branche übertragen und ein vergleichbares Szenario aufgebaut. Deshalb bitten wir auch die Spezialisten unter Ihnen um Nachsicht, sollten die technischen Details nicht stimmen. Das Beispiel soll deutlich machen, dass es gar nicht so schwer ist, schwierige Entscheidungen zu treffen, wenn man sich selbst auf die Spur kommt und sich treu bleibt. Allerdings ist nicht vorhersehbar, wie die – notwendigerweise vorläufige – Entscheidung schließlich ausfällt. Die Ausweitung der Kompostierung hätte genauso gut „gewinnen“ können. Kultur, das heißt die der Organisation eigenen Werte, Regeln und Normen, vergegenständlichen sich in Prozessen und Anlagen und zeigen sich im Verhalten der handelnden Personen. Da kann es schnell geschehen, dass die Fortschreibung des Vertrauten über das Neue und den dahinter liegenden Sinn siegt.

Wenn Sie das mit den Briefen probieren wollen, aber nicht so recht wissen, mit Hilfe welchen Leitfragen, Sie die Briefe analysieren sollen, kontaktieren sie uns. Wir schicken Ihnen gerne ein Art Arbeitsblatt für die Untersuchung der Briefe.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
Selbstorganisation und MyCle – passt überraschend gut zusammen!

Selbstorganisation und MyCle – passt überraschend gut zusammen!

netzstruktur

Als wir vor einigen Jahren damit begannen, einen Do-it-Yourself Werkzeugkasten für Strategiearbeit zu entwickeln, wäre ich nie im Leben darauf gekommen, wie dicht dran wir am Thema Selbstorganisation sind. Wissend, dass professionelle Werkzeuge die Arbeit erleichtern und die Qualität verbessern, wollten wir den Profis in den Unternehmen, ihre Kernaufgabe, das Entscheiden unter Unsicherheit, vereinfachen. Das ist uns gelungen. Vor zwei Wochen bin ich dann bei der Lektüre von Frédéric Lalouxs „Reinventing Organizations“ auf folgenden Satz gestoßen:

„Wir sollten eher wie Bauern denken: 20 Jahre in die Zukunft schauen und nur für den nächsten Tag planen.“

Ich war verblüfft, wie sehr das unserem Ansatz emergenter Strategiearbeit entsprach, die Perspektive zu klären und zunächst nur den nächsten Schritt festzulegen. Bei näherem Hinsehen ist diese Nähe indes gar nicht so verwunderlich. Irgendwie begleitet mich das Thema seit meinem Studium, Ende der 70er Jahre bei diesem Projekt einer linken Tageszeitung ohne Hierarchie und ohne Chefredaktion, Anfang der 90er als aufrechter Streiter für Beteiligungsrechte der Belegschaften, Ende der 90er in meiner Ausbildung als Organisationsentwickler und aktuell bei der Begegnung mit Konzepten, wie Holacracy und den „teal organizations“.

wiebauerndenken_instagram1Es scheint, als ob der Zweifel an der Wirksamkeit von Beratung die Elemente und theoretischen Konstrukte wieder an die Oberfläche des Bewusstseins gespült hat, die notwendige Voraussetzung für Selbstorganisation sind:

  • bewusster Umgang mit dem gültigen Werte- und Normenrahmen,
  • Kenntnis der eigenen und der gemeinsamen Bedürfnisse,
  • die Beantwortung der Sinnfrage,
  • ein gemeinsames Bild einer zu gestaltenden Zukunft und
  • eine realistische Einschätzung der eigenen Situation.

Wir haben – „versehentlich“ – ein Werkzeug geschaffen, das ganz wesentlich zur Einführung von Selbstorganisation beitragen kann. Selbstorganisation braucht Sinn als Triebkraft. Sie braucht eine Vision als Landmarke für die Richtung. Sie braucht einen gemeinsamen Werterahmen mit einigen gesetzten Fixpunkten, nämlich Vertrauen und Fehlertoleranz. Sie muss individuelle und gemeinsame Bedürfnisse bedienen, weil sich sonst starke Fliehkräfte entwickeln.

MyCle bietet als Verfahren einfachste Hilfsmittel, die schnell und unkompliziert eine gemeinsame Basis für genau diese Aspekte schafft und gleichzeitig die Unterschiede in der Haltung der beteiligten Personen transparent macht. Insofern bietet MyCle so einiges, was Selbstorganisation voran bringt.

Neben diesen notwendigen Voraussetzungen braucht Selbstorganisation aber noch einiges mehr. Zuvorderst ist die Fähigkeit zu nennen, mit Konflikten umzugehen. Dazu braucht es Feedback-Mechanismen und eine bewusste und permanente Auseinandersetzungen mit gruppendynamischen Prozessen. Dazu braucht es aber auch Menschen, die auf Grundlage von Vertrauen und Fehlertoleranz bereit sind, unangenehme, auch persönliche Konflikte anzusprechen, auszutragen und zu lösen. Klar formulierte Erwartungen an die handelnden Personen helfen da weiter. Zusätzlich ist aber konfliktloesung1permanente Achtsamkeit und vermutlich auch individuelle Unterstützung und Stärkung gefragt – und zwar auf beiden Seiten: für die, die Konflikte benennen, und die, die angesprochen werden.

Alles, was ich über informelle Regeln und Normen weiß und erlebt habe, deutet darauf hin, dass hier ein kritischer Erfolgsfaktor für Selbstorganisation liegt. Davon auszugehen, das Problem ließe sich über ein paar Spielregeln in „Governance und Tactical Meetings“ zu behandeln, wie das beispielsweise Holacracy tut, scheint mir naiv und gefährlich.

Also: wenn Sie sich an Selbstorganisation heranwagen, nutzen Sie MyCle, um  die Grundlagen zu legen. Vergessen Sie aber nicht Feedback- und Konfliktlösungsmechanismen auszubilden. Und vielleicht ist sogar der systematische Einsatz von Mediatoren angesagt.

Was halten Sie von Selbstorganisation? Haben Sie praktische Erfahrung damit? Was braucht Selbstorganisation Ihres Erachtens, um zu funktionieren?

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
BUSINESS CREATION CARDS – maßgeschneiderte Unternehmungen

BUSINESS CREATION CARDS – maßgeschneiderte Unternehmungen

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Wie der Name geschaeftswarenladen bereits verrät, möchten wir langfristig eine ganze Bandbreite guter und erschwinglicher Werkzeuge für Unternehmer und Unternehmerinnen anbieten. Neben MyCle, unserer analogen Box für Strategiearbeit, und der Weiterentwicklung ihrer Methodik als WebApp, befindet sich schon ein drittes, äußerst vielseitiges Werkzeug in der Testphase: die BUSINESS CREATION CARDS. Nach vielen Anfragen und Beratungsgesprächen zur persönlichen beruflichen und unternehmerischen Entwicklung haben wir jetzt den Entwurf gewagt. Entstanden ist ein leicht anzuwendendes Werkzeug, bei dem erstmals Methoden der Selbstpositionierung, Strategie und der Geschäftsmodellentwicklung verschmelzen. Die BUSINESS CREATION CARDS beantworten Fragen wie:

  • Wie finde ich meinen Traumjob?
  • Kann ich mir den etwa gestalten? oder
  • Welches Business passt zu mir?

Wie das im Detail aussieht klären wir in den FAQs zur aktuellen Testversion der BUSINESS CREATION CARDS.

Worum geht es bei den BUSINESS CREATION CARDS?

Die BUSINESS CREATION CARDS sind Methode und Werkzeug, mit dessen Hilfe es möglich ist, selbständig ein detailreiches Bild einer beruflichen oder unternehmerischen Situation, ein persönliches Businessmodell, darzustellen, zu bewerten und zu optimieren oder gar von Grund auf zu entwerfen. Darüber hinaus lassen sich auch gezielte Fragestellungen mit Erweiterungssets bearbeiten. Etwa: Wie könnte ein neues Produkt aussehen? Wie kann ich dessen Herstellung vereinfachen?

Die BUSINESS CREATION CARDS sind das erste DIY-Werkzeug zur ganzheitlichen und persönlichkeitsbezogenen Geschäftsmodellentwicklung.

Wie funktionieren die BUSINESS CREATION CARDS?

bcc_0-9Die BUSINESS CREATION CARDS bestehen aus mehreren Kartensets. Mit Hilfe von genau abgestimmten Fragen auf den Karten werden unterschiedliche Elemente der Persönlichkeit und unternehmerischer Szenarien bearbeitet und über die Anordnung in einer Matrix gezielt in einen Zusammenhang gebracht. Weitere Kartensets geben Hinweise zur Verbesserung der einzelnen unternehmerischen Elemente oder Designvorschläge mit Beispielen existierender Unternehmen.

Welche Annahme steckt hinter dem Werkzeug?

Für das Erreichen einer beruflich oder unternehmerisch erfüllenden Situation, einem Traumjob, ist es unserer Erfahrung nach notwendig, nach eigenen Grundsätzen zu handeln, eigene Fähigkeiten und Talente einzusetzen und mit diesen einer sinnstiftenden Tätigkeit nachzugehen, welche dabei den eigenen Bedürfnissen Befriedigung verschafft. Mit den BUSINESS CREATION CARDS lässt sich diese optimale berufliche oder unternehmerische Situation entwickeln.

Welche Theorie steckt hinter dieser Annahme?

Ausgehend von verschiedenen Modellen zur Selbstpositionierung und Geschäftsmodellgestaltung folgen die BUSINESS CREATIObcc_0-9-2_matrix_eckenN CARDS dem Prinzip stimmiger Beziehungen unter den entscheidenden Elementen in einem Geschäftsmodell. Ein besonderes Augenmerk der BUSINESS CREATION CARDS liegt im Einbezug vieler persönlicher Elemente wie den gelebten Werten, vorhandenen Talenten oder den eigenen Bedürfnissen.

Welche Vorraussetzungen werden von den Anwendern und Anwenderinnen verlangt?

Wichtig ist der Mut zu einem selbstkritischen Blick und der Anspruch mit den gewonnenen Einsichten ein individuelles Modell für die eigene berufliche oder unternehmerische Situation gestalten zu wollen. Dabei spielt es keine Rolle ob die Ausgangssituation eine Anstellung, eine vorhandene Selbständigkeit oder nur der Wunsch nach einem „eigenen Business“ ist.

Die BUSINESS CREATION CARDS bieten ganzheitliches und kreatives Business Modell Design für jeden.

HIER können Sie sich als Tester für die nächste Testphase anmelden.

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Mitgründer, Gesellschafter, kreativer Kopf und Konzeptdesigner. Als studierter Designer, Fachautor und Berater in der Kreativwirtschaft unterstützt er den Geschäftswareladen beim Um-die-Ecke-denken, bei der Produktgestaltung, mit innovativen Marketingkonzepten und seiner Expertise für Vereinfachung und Ressourceneffizienz.
Wie Ziele uns vom Weg abbringen!

Wie Ziele uns vom Weg abbringen!

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„Wer Sein Ziel nicht kennt, für den ist kein Weg der Richtige!“ (aus dem Koran) „Wer im Leben kein Ziel hat, verläuft sich.“ (Abraham Lincoln) „Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg.“ (Laotse) Ich habe noch selten ein Thema gekannt, zu dem es so viel Übereinstimmung gab. Ziele sind, was alle vereint, die alten Weisen, die Religionen, die Politiker, die Psychologen und natürlich nicht zuletzt die Entrepreneure und Berater dieser Welt. Die Bilder dazu kennen Sie auch alle:

  • der Gipfel, der zu erklimmen ist,
  • der Zielkorridor, wenn wir uns noch nicht ganz sicher sind,
  • die Zielscheibe, die dank perfekter Planung immer genau in der Mitte getroffen wird und nicht zuletzt
  • der siegreiche Held.

Zweifel tauchen auf

Irgendwann tauchten Zweifel auf, ob das alles so richtig ist. Beginnen wir mit Ackermanns 25%-Ziel. Es ist vermutlich keine besonders gewagte These, wenn wir heute davon ausgehen, dass die aktuellen Schwierigkeiten der Deutschen Bank mit diesem Ziel zu tun haben. Dann war da die Idee, die Deutsche Bahn an die Börse zu bringen. Seitdem kursiert der immer noch erlebbare Spruch von den vier Feinden der Bahn: Frühling, Sommer, Herbst und Winter. Den aktuellen Spitzenplatz dürfte aber der norddeutsche Autobauer einnehmen, mit dem Ziel bis 2018 der Größte seiner Zunft zu sein.

Wie konnten diese Ziele so sehr in die Irre führen? Kann es sein, dass insbesondere sehr spezifische, messbare und terminierte Ziele etwas an sich haben, das vom Weg abbringt? Kann es sein, dass über der Spezifik der Ziele der Kompass falsch kalibriert wurde? Oder braucht es – wie im „Fluch der Karibik“ – gar ein spezifisches Umfeld, in dem allein der Kompass funktioniert.

Ein Experiment nährt die Zweifel.

kerzenproblemKennen Sie das Experiment mit der Kerze, der Box mit Heftzwecken und dem Tisch?

Die Aufgabe bestand darin, eine Kerze so an der Wand zu befestigen, dass das Kerzenwachs nicht auf den Tisch tropfte. Dieses seit den 30er Jahren bekannte Experiment wurde 1962 um eine Kleinigkeit verändert. Eine Gruppe erhielt einen Bonus, wenn sie die Aufgabe löste, die andere nicht. Das überraschende Ergebnis: Wer bezahlt wurde, löste die Aufgabe im Schnitt langsamer. Das Ergebnis drehte sich in dem Moment, wo das Material ein wenig anders angeordnet wurde und die Box als nutzbares Material und nicht als Behältnis der Reißzwecken erkennbar wurde.

Kann es sein, dass die gängigen Management-Methoden eine Form der Fokussierung begünstigen und fördern, die den Sinn hinter den Zielen vergessen lassen?

Ziele brauchen einen Rahmen

Ich habe eine Vermutung. Ebenso wie Entscheidungen brauchen auch Ziele einen Rahmen.

„Weil individuelle Mobilität genauso wichtig ist, wie der Schutz unserer Umwelt, müssen die CO2-Schleudern von der Straße.“ „Weil in unserer Gesellschaft das Privateigentum einen hohen Stellenwert besitzt, muss ein Unternehmen in erster Linie die wirtschaftlichen Interessen der Shareholder bedienen.“

Zwei sehr unterschiedliche Statements, die aber beide zwei Elemente zusammenbringen: Werte, die dabei helfen zwischen richtig und falsch zu unterscheiden, und Sinn und Zweck als Orientierung. Im ersten Statement ist zusätzlich Sinn in eine Art Vision gewandelt.zielerahmen1

In diesem Rahmen wird es sinnvoll, den Shareholder-Value zu erhöhen oder mit neuen, u.U. gekoppelten Mobilitäts- und Energie-Angeboten Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren zu ersetzen.

Ohne diesen Rahmen füllen die Ziele das Vakuum und werden zum Selbstzweck. Größter Autombilhersteller der Welt zu werden oder 25% Umsetzrendite werden zum alleinigen Inhalt. Sie Infrage zu stellen ist Häresie. Plötzlich verändert sich im Umkehrschluss sogar der real erlebbare Werterahmen. Aus einem Null-Fehler-Ansatz in der Produktion wird das Fehlen jeglicher Fehlertoleranz auch im täglichen Umgang. Misstrauen und Vermeidung von Verantwortungsübernahme sind die Folge.

Fazit:

Zugegeben, das sind ein paar wilde Thesen. Aber es spricht viel dafür, Zielen ihren sinnvollen Platz zuzuweisen, nämlich dort wo Fokussierung sinnvoll und erfolgversprechend ist. Darunter, dahinter oder daneben muss Platz bleiben für den Rahmen, der den Zielen den Sinn gibt. Es muss die Frage erlaubt sein, ob ich dem Sinn vielleicht besser diene, indem ich einen anderen Gipfel als den Mount Everest erklimme.

Wie halten Sie’s mit Zielen – lieber  visionär und bewußt mit weichen Konturen oder besser fokussiert und SMART?

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
Sie werden falsch entscheiden, versprochen – besser Sie richten sich drauf ein

Sie werden falsch entscheiden, versprochen – besser Sie richten sich drauf ein

Türen

Es war falsch. Meine Entscheidung, in die GbR einzusteigen, kam mich langsam teuer zu stehen. Anstatt einer Verbesserung der Umsatzzahlen, zahlte ich drauf. Und dann war da auch noch der sehr seltsame Umgang meines Partners mit Geld. Wenn ich die Zeichen richtig deutete, stand er kurz vor der Privatinsolvenz. Wenn es dumm lief, würde ich für seine privaten Finanzaktionen mit einstehen müssen. Das Risiko wurde langsam zu groß.

Ich hatte voller Hoffnung und in der Gewissheit, das Richtige zu tun, eine falsche Entscheidung getroffen. Und diese Entscheidung hatte Konsequenzen. Zugegeben, existenzgefährdend war sie nicht, aber ausgesprochen unangenehm. Ich hatte ca. 20.000 € in den Sand gesetzt und musste eine Hoffnung begraben.

Konsequenzen1Genau darum geht es bei der Unsicherheit oder gar der Angst vor Entscheidungen. Fehlentscheidungen haben Konsequenzen. In der geschäftlichen Verantwortung beschränken sich die Konsequenzen in der Regel nicht nur auf mich allein. Sie treffen sehr schnell Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Investoren, die Umwelt und andere mehr. Vor diesem Hintergrund ist die Unvermeidbarkeit von Fehlentscheidungen nur schwer akzeptierbar und schwer auszuhalten. Es sein denn …

Eine Frage der Haltung

Im Kern geht es um meine Haltung mir selbst gegenüber. Ob ich Fehlentscheidungen aushalten und mit ihnen umgehen kann, hängt zunächst einmal daran, ob ich mir selber diese Fehler verzeihen kann. Kann ich das nicht, lasse ich die Erkenntnis eines Fehlers erst zu, wenn ich vor den Trümmern diese Entscheidung stehe. Ist mein Selbstbewusstsein ausreichend groß, kann ich meine Aktivitäten und Vorhaben und ihre Ergebnisse in Frage stellen.

Ist das erlernbar? Es spricht einiges dafür. Ist aber nicht ganz einfach. Was allerdings sicher ist: als Unternehmer brauche ich viel von dieser Haltung.

In dieser Haltung kann ich mich übrigens auch unterstützen lassen, durch mein Umfeld. Dafür braucht es eine Kultur des Vertrauens und der Fehlertoleranz, also eine Art gemeinsam vereinbarten Werte- oder Normen-Rahmen. Und der wiederum braucht Feedback, also Personen, die bereit sind Fehlverhalten anzusprechen und eigenes Verhalten infrage zu stellen. Auch das lässt sich entwickeln.

Eine Frage der TechnikUnvermeidbarkeit1

Vieles kann ich aber auch technisch, d.h. methodisch lösen. Die Frage dahinter: wie lässt sich das Risiko der Fehlentscheidung minimieren? Die Antwort: mithilfe von Tests. Wie das geht, ist für die Geschäftswelt inzwischen hinlänglich beschrieben. Ansätze wie Design Thinking, Scrum oder Lean Startup vergegenständlichen Hypothesen in Prototypen. Anschließend wird am lebenden Objekt „Kunde“ überprüft, ob die Hypothesen stimmen. Das Prinzip lässt sich auf viele andere Entscheidungen übertragen. Das Ausmaß möglicher Konsequenzen wird kleiner und Entscheidungen werden korrigierbar. Das hilft, die Unsicherheit zu verringern.

Fazit

Natürlich sind das nicht alle Aspekte, die in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen. Aber eines wird deutlich: unternehmerische Entscheidungen, ebenso wie der geschäftliche Umgang mit Fehlentscheidungen brauchen beide Seiten, die emotionale und die rationale, die Auseinandersetzung mit dem Selbst ebenso wie methodisches Know-how. Lasse ich eine Seite weg, brauche ich vor allem Glück, um ein Geschäft voranzutreiben. Nutze ich beide Seiten, gestalte ich meine Zukunft selber. Das meinen wir, wenn wir von Selbstermächtigung sprechen.

Wie gehen Sie mit sich selber um, wenn Sie sich bei einer Fehlentscheidung ertappt haben? Kennen Sie einen Weg, sich selbst Absolution zu erteilen, oder bezichtigen Sie sich selbst der Sünde der Fehlentscheidung? Die Wortwahl ist Absicht. Denn mit der Beichte hat die katholische Kirche einen genialen Mechanismus der (Selbst-)Entlastung geschaffen. Vielleicht hilft es bei der Verarbeitung von Fehlentscheidungen, sich selbst einen ähnlichen Mechanismus zu schaffen – und sei es nur das offene Gespräch mit einem vertrauten Menschen.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
Unternehmer werden? 5 Fragen, die ich vorher klären muss

Unternehmer werden? 5 Fragen, die ich vorher klären muss

FinallyFree

Der Job als interner Organisationsentwickler war die letzten 5 Jahre wirklich spannend. Nie zuvor habe ich in so kurzer Zeit so viel gelernt. Ich hatte plötzlich Personalverantwortung. Ich musste lernen, aktiv an massiven Veränderungsprozessen mitzuwirken bzw. sie zum Teil sogar zu treiben – und zwar so, dass sich alle Beteiligten am nächsten Tag noch in die Augen schauen konnten. Aber nach fünf Jahren war auch noch etwas anderes deutlich geworden: Es waren immer wieder dieselben Hürden, die auf dem Weg lauerten und die sich nicht überwinden ließen. Insofern stand irgendwann die Frage im Raum, wie es weiter ging. Sollte ich bleiben, wo ich war? Sollte ich mir eine neue Herausforderung in einem anderen Unternehmen suchen? Oder sollte ich den Schritt in die Freiberuflichkeit wagen?

Ich stelle mir gerade vor, ich müsste diese Frage heute noch einmal beantworten. Was würde ich tun? Wie könnte ich die Frage beantworten? Mit meinem Wissen und meinen Erfahrungen von heute, wüsste ich das: Klären, was mir besonders wichtig ist und was ich will. Heute weiß ich auch, wie das geht. Mit MyCle habe ich sogar an der Entwicklung einer Methode mitgewirkt, die genau auf diese Art der Fragestellung Antworten produziert. Damals war es ein längerer Suchprozess mit allem, was dazu gehört: Existenzangst, Unsicherheit und glücklicherweise ein paar hilfreichen Tritten in den Hintern.

Eine Unmenge Beratungsangebote

Im Kern wäre die Situation heute vermutlich ähnlich, obwohl sich die Zeiten geändert haben, obwohl es eine Unmenge Beratungsangebote in allen Qualitäten und Preislagen gibt. Das fängt bei Existenzgründungs-Broschüren der Arbeitsagentur an, geht über eine Unmenge Literatur und „How-To“-Onlinekursen bis hin zu gezielten Startup-Angeboten an den Universitäten und den Acceleratoren großer Unternehmen. Nicht zuletzt ist das Angebot an mehr oder minder qualifizierter Gründungsberatung inzwischen kaum noch zu überschauen.

Wenn ich auf die Fragen schaue, die ich klären muss, helfen die meisten dieser Angebote jedoch nicht weiter. Welche Fragen sind das?

  1. Was setzt mich in Bewegung? Was treibt mich an?
  2. Was will ich erreichen?
  3. Warum ist mir gerade das wichtig?

Erst wenn das geklärt ist, wird die Frage nach dem Wie interessant.

  1. Wie kann ich das realisieren?
  2. Was brauche ich dafür und was habe ich schon?

Und weil ich irgendwo einmal gelesen habe, dass es in den Artikeln mit diesen „5 Fragen …“-Überschriften immer eine Zugabe geben soll, habe ich noch eine sechste Frage:

  1. Womit fange ich an? Was tue ich als erstes?

1. Was setzt mich in Bewegung? Was treibt mich an?

PassionDiese Frage ist gleichzeitig sehr einfach und sehr schwierig. Bei der einfachen Seite geht es um Sinn. Sinn motiviert – manchmal bis zur Selbstaufopferung. In der Regel kann ich schnell formulieren, was ich für sinnvoll halte. Die Welt retten. Viel Geld verdienen. Das Wissen vergrößern. Meine Gruppe oder Organisation voranbringen. Der Möglichkeiten gibt es viele.

Etwas schwieriger ist es, den eigenen Bedürfnissen auf die Schliche zu kommen. Die wirklich Wichtigen sind uns nämlich häufig nicht bewusst. Das sind solche Gemeinheiten wie: „nach Aufmerksamkeit lechzen“ oder „es allen Recht machen wollen“. Einfacher ist es zumeist, wenn es um das Bedürfnis nach Sicherheit, Freiheit oder nach Gemeinschaft geht.

Will ich entscheiden, ob Selbständigkeit die richtige Option für mich ist, hilft die Suche nach dem Sinn einerseits und nach den Bedürfnissen, die ich mit der Selbständigkeit bediene oder denen ich damit entgegenwirke. Tue ich das nicht, droht Aufschieberitis und permanente innere Unruhe. Denn insbesondere die unbewussten eigenen Bedürfnisse haben die unangenehme Eigenschaft im gefühlsmäßigen Untergrund zu rumoren.

2. Was will ich erreichen?

Es ist eigentlich egal, ob wir das jetzt Vision, Ziel oder Perspektive nennen. Wichtig ist, dass wir uns darüber im Klaren sind, was wir verändern wollen und wie das dann ungefähr aussehen soll. Ich beispielsweise sehe eine Unmenge von Leuten, die ihr Leben in die eigene Hand nehmen und tun, was Ihnen gerecht wird. Dabei helfen ihnen die Werkzeuge des geschaeftswarenladens. Wir nennen das Selbstermächtigung.

Darauf kann ich hinarbeiten, Schritt für Schritt und Entscheidung für Entscheidung – egal, welche Schwierigkeiten sich gerade auftun. Das kann ich auch mit anderen Mitteln weiterverfolgen, sollte sich unterwegs herausstellen, dass unsere Produkte, unsere Werkzeuge nicht so angenommen werden, wie erwartet. Schließlich kann es sein, dass Selbstermächtigung doch nicht funktioniert – glaube ich zwar nicht, ist aber möglich. Dann müsste ich eine neue Vision formulieren, die meinen Werten gerecht würde.

3. Warum ist mir gerade das wichtig?

Damit sind wir schon bei der dritten Frage. Denn es sind die erkennbar gelebten Werte, nach denen ich Vision und Sinn auswähle. Und hier ist nicht die Rede von abstrakt oder generisch formulierten Wertekatalogen sondern von den Werten und Normen, die ich – im wahrsten Sinne des Wortes – mit der Muttermilch eingesogen habe oder denen ich mich in sozialen Gruppen unterwerfe. Wenn ich den Papst für Gottes Vertreter auf Erden halte, dann formuliere ich einen anderen Sinn und eine andere Vision, als wenn ich dem schnöden Mammon folge. Interessant wird es, wenn sich die Welten überschneiden, wie bei den verschiedenen katholischen Bankhäusern. Aber das ist eine andere Geschichte.

Ähnlich, wie bei den Bedürfnissen, ist es alles andere als trivial, die Werte zu formulieren, die wir verinnerlicht haben. Dafür gibt es eine Menge psychologischer Gründe, die zu erläutern hier zu weit führen würde. Stellt sich die Frage, wie ich mir selber auf die Spur kommen kann.Werte2

Bei MyCle haben wir einen sehr einfachen Weg gefunden, der übrigens auch für die Suche nach den eigenen Bedürfnisse angewandt wird. Ich erzähle meine Geschichte in Form eines Briefes. Anschließend suche ich in diesem Brief nach den in der Geschichte erkennbar gelebten Werten. Das ist natürlich nur eine erste Näherung. Aber im Laufe der Zeit und mit jedem neuen MyCle Zyklus lerne ich immer ein bisschen mehr über mich und meine Werte.

4. Wie kann ich das realisieren?

Jetzt habe ich die Basis gebaut, auf der ich aufsetzen kann. Jetzt kommen die „How-To“-Leitfäden oder auch andere Methoden, wie der Business Model Canvas, Lean Startup oder ähnliches ins Spiel. Jetzt gilt es herauszufinden, wie die Mechanismen von Selbständigkeit funktionieren, welchen ich gerecht werden kann und welchen nicht. Jetzt geht es darum, ob und, wenn ja, wie ich fehlende Fähigkeiten und Eigenschaften kompensieren kann. Ein Beispiel: Wie komme ich als tendenziell eher introvertierter Mensch an Neukunden, wenn ich mich für netzwerken oder Kaltakquise nur begrenzt begeistern kann.

5. Was brauche ich dafür und was habe ich schon?

Womit wir schon bei der fünften Frage wären. Ich brauchte vor allem jemanden mit Zugang zu Kunden. Einmal vor Kunde hat sich dann immer alles von alleine geregelt. Was ich nicht brauchte, war ein USP. Mein Geschäft basierte lange Zeit auf dem direkten persönlichen Kontakt. Da besteht der USP aus der Persönlichkeit, der passenden Chemie mit dem Kunden und den nachgewiesenen Fähigkeiten.

In anderen Fällen sieht das anders aus. Jemand, die eine Arzt-Praxis übernehmen will, braucht vermutlich zunächst einmal Geld. Hab ich’s nicht, muss ich es besorgen.

6. Womit fange ich an? Was tue ich als erstes?

Wohin2Bleibt schließlich die Frage: Womit beginnen? Jetzt sind wir wieder über das Stadium der Leitfäden, der Lehrbücher und der Online-Kurse hinaus. Jetzt muss ich wieder entscheiden. Da stehe ich ganz allein. Unsere Erfahrung zeigt jedoch, dass diese Entscheidung jetzt einfach ist.

Warum ist das so? Die Entscheidungsforschung hilft uns weiter. Die Beantwortung der fünf Fragen hat zwei wichtige Aspekte miteinander verbunden: das Bauchgefühl, das sich auch als unbewusstes Wissen begreifen lässt, und die rationale Auseinandersetzung mit dem Thema. Dabei ist eine Art Kriterienrahmen entstanden, der bei allen weiteren Entscheidungen hilft.

Das Schwierigste jetzt ist, sich zu beschränken. Gerade am Anfang möchte ich am liebsten alles auf einmal machen. Geht aber nicht. Also: Schritt für Schritt geht’s weiter!

Bleibt festzuhalten: Für diese Art von Fragen helfen mir nur wenige Beratungsangebote wirklich weiter. Außer MyCle kann ich mir nur einen guten Coach als Unterstützung vorstellen. Eine, die die richtigen Fragen stellt, die mir hilft, mir selber auf die Schliche zu kommen und die mich anleitet, das Problem in rationaler Weise aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Also eine, die genau das tut, was ich mir mit MyCle selber erarbeite.

Wie würden Sie sich diesen sechs Fragen nähern?

PS: Sollte es jemanden irritieren. In der weiblichen Form einiger Bezeichnungen ist die männliche natürlich enthalten.

 

Über den Autor

Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.

Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.

 

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