von Dieter Bickenbach | 02. September 2016 | Blog
Es war falsch. Meine Entscheidung, in die GbR einzusteigen, kam mich langsam teuer zu stehen. Anstatt einer Verbesserung der Umsatzzahlen, zahlte ich drauf. Und dann war da auch noch der sehr seltsame Umgang meines Partners mit Geld. Wenn ich die Zeichen richtig deutete, stand er kurz vor der Privatinsolvenz. Wenn es dumm lief, würde ich für seine privaten Finanzaktionen mit einstehen müssen. Das Risiko wurde langsam zu groß.
Ich hatte voller Hoffnung und in der Gewissheit, das Richtige zu tun, eine falsche Entscheidung getroffen. Und diese Entscheidung hatte Konsequenzen. Zugegeben, existenzgefährdend war sie nicht, aber ausgesprochen unangenehm. Ich hatte ca. 20.000 € in den Sand gesetzt und musste eine Hoffnung begraben.
Genau darum geht es bei der Unsicherheit oder gar der Angst vor Entscheidungen. Fehlentscheidungen haben Konsequenzen. In der geschäftlichen Verantwortung beschränken sich die Konsequenzen in der Regel nicht nur auf mich allein. Sie treffen sehr schnell Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Investoren, die Umwelt und andere mehr. Vor diesem Hintergrund ist die Unvermeidbarkeit von Fehlentscheidungen nur schwer akzeptierbar und schwer auszuhalten. Es sein denn …
Eine Frage der Haltung
Im Kern geht es um meine Haltung mir selbst gegenüber. Ob ich Fehlentscheidungen aushalten und mit ihnen umgehen kann, hängt zunächst einmal daran, ob ich mir selber diese Fehler verzeihen kann. Kann ich das nicht, lasse ich die Erkenntnis eines Fehlers erst zu, wenn ich vor den Trümmern diese Entscheidung stehe. Ist mein Selbstbewusstsein ausreichend groß, kann ich meine Aktivitäten und Vorhaben und ihre Ergebnisse in Frage stellen.
Ist das erlernbar? Es spricht einiges dafür. Ist aber nicht ganz einfach. Was allerdings sicher ist: als Unternehmer brauche ich viel von dieser Haltung.
In dieser Haltung kann ich mich übrigens auch unterstützen lassen, durch mein Umfeld. Dafür braucht es eine Kultur des Vertrauens und der Fehlertoleranz, also eine Art gemeinsam vereinbarten Werte- oder Normen-Rahmen. Und der wiederum braucht Feedback, also Personen, die bereit sind Fehlverhalten anzusprechen und eigenes Verhalten infrage zu stellen. Auch das lässt sich entwickeln.
Eine Frage der Technik
Vieles kann ich aber auch technisch, d.h. methodisch lösen. Die Frage dahinter: wie lässt sich das Risiko der Fehlentscheidung minimieren? Die Antwort: mithilfe von Tests. Wie das geht, ist für die Geschäftswelt inzwischen hinlänglich beschrieben. Ansätze wie Design Thinking, Scrum oder Lean Startup vergegenständlichen Hypothesen in Prototypen. Anschließend wird am lebenden Objekt „Kunde“ überprüft, ob die Hypothesen stimmen. Das Prinzip lässt sich auf viele andere Entscheidungen übertragen. Das Ausmaß möglicher Konsequenzen wird kleiner und Entscheidungen werden korrigierbar. Das hilft, die Unsicherheit zu verringern.
Fazit
Natürlich sind das nicht alle Aspekte, die in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen. Aber eines wird deutlich: unternehmerische Entscheidungen, ebenso wie der geschäftliche Umgang mit Fehlentscheidungen brauchen beide Seiten, die emotionale und die rationale, die Auseinandersetzung mit dem Selbst ebenso wie methodisches Know-how. Lasse ich eine Seite weg, brauche ich vor allem Glück, um ein Geschäft voranzutreiben. Nutze ich beide Seiten, gestalte ich meine Zukunft selber. Das meinen wir, wenn wir von Selbstermächtigung sprechen.
Wie gehen Sie mit sich selber um, wenn Sie sich bei einer Fehlentscheidung ertappt haben? Kennen Sie einen Weg, sich selbst Absolution zu erteilen, oder bezichtigen Sie sich selbst der Sünde der Fehlentscheidung? Die Wortwahl ist Absicht. Denn mit der Beichte hat die katholische Kirche einen genialen Mechanismus der (Selbst-)Entlastung geschaffen. Vielleicht hilft es bei der Verarbeitung von Fehlentscheidungen, sich selbst einen ähnlichen Mechanismus zu schaffen – und sei es nur das offene Gespräch mit einem vertrauten Menschen.
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
von Dieter Bickenbach | 13. Juli 2016 | Blog
Es wird mir ein ewiges Rätsel bleiben. Aber ich frage mich doch, warum sich der Mythos so hartnäckig hält, dass nur eine systematisch entwickelte und geplante Strategie eine gute Strategie ist. Dabei sind deren Schwächen unübersehbar und bekannt. Werden sie nicht genügend hartnäckig verfolgt, kommt es zur vielbeschworenen Umsetzungslücke oder -schwäche.In der Regel beginnt dann die Suche nach dem Schuldigen, zumeist der Chef oder der beteiligte Berater. Oder die Ziele werden so konsequent verfolgt, dass illegale Handlungen plötzlich zulässig sind, und in der Folge das Unternehmen gefährden. Soll in der jüngeren Vergangenheit ja schon vorgekommen sein.
Dabei ist die Lösung des Problems längst bekannt. Man muss nur die richtigen Zutaten zusammen mischen und bekommt ein höchst bekömmliches Gericht.
Zutat Nr. 1: Emergente Strategien
Schon vor langer Zeit hat Henry Mintzberg einem Phänomen einen Namen gegeben, das nicht nur in 
kleinen Unternehmen zu beobachten ist: die emergente Strategie. Es gibt im Unternehmensalltag immer wieder Entscheidungen, die nicht formal geplant und gesteuert werden. Sie tauchen auf und werden realisiert. In der Regel sind sie trotzdem seltsam stringent. Konsequenterweise bezeichnet er emergente Strategien als „ein Muster in einem Strom von Entscheidungen“.
Zutat Nr. 2: Scrum
Die agile Softwareentwicklung im Allgemeinen und Scrum im speziellen zeigt uns, wie massive, hochkomplexe und schließlich nicht mehr handhabbare Verfahren mit einfachsten Mitteln ersetzt werden können. Anstatt viel Energie in das sogenannte Front-Loading zu geben, also zu Beginn alle Anforderungen möglichst vollständig zu erheben, entstand die Idee eines organisierten Lernprozesses. Aus einer Produktvision wird ein erstes Inkrement herausgelöst. Dieses Minimal Viable Product wird entwickelt und getestet. An ihm wird gelernt. Lösungen werden verworfen, neue Ideen entstehen, und es geht in die nächste Runde.
Dabei erweisen sich kleine, einfache Tools, wie die Kanban-Tafel und einfache Schätzverfahren, als deutlich hilfreicher und prägnanter als komplexe Systeme, wie MS-Project oder ähnliches.
Zutat 3: Design Thinking
Ähnliches gibt es im Design Thinking. Das Minimal Viable Product ist in der Denke der Design-Entwicklung der Prototyp. Prototypen entstehen, um darüber zu sprechen. Sie werden in vielen Iterationen verworfen, überarbeitet und weiter entwickelt. Die Idee dahinter: scheitere früh und oft – bis die Gestalt entstanden ist.
Zutat Nr. 4: Lean Startup
Lean Startup hat das Minimal Viable Product und die Idee des frühen Scheiterns in die Startup-Welt transferiert. Die unvermeidbare Unsicherheit bei Entscheidungen wird durch die Idee des gezielten Scheiterns und der Iteration ausgehebelt.
Die fehlende Zutat Nr. 5: MyCle
Es gibt nur eine Zutat, die fehlt: der Rahmen, der die Gewissheit erzeugt, gut zu entscheiden. Sicherheit in 
Entscheidungssituationen gibt es nicht. Das liegt in der Natur der Sache. Wenn ich mir aber über den Kontext der Entscheidung, über meine eigenen Motive und handlungsleitende Werte im Klaren bin und eine Perspektive entwickelt habe, kann ich die Gewissheit erlangen, die nötig ist, um meine Umwelt zu gestalten.
Agile Strategiearbeit
Mixe ich diese Elemente zusammen, entsteht ein neues Bild von Strategieentwicklung, die einen neuen Begriff verdient: agile Strategiearbeit. Strategie wird gearbeitet. Sie entsteht
- Schritt für Schritt im Alltag,
- emergent als Serie von Entscheidungen,
- in iterativen Zyklen,
- ausgerichtet an der Idee einer wünschenswerten Zukunft,
- unter Berücksichtigung der eigenen Bedürfnisse und Wertvorstellungen.
Sie stellt sich jeden Tag aufs Neue der Auseinandersetzung mit der Umwelt. Sie lässt sich flexibel an veränderte Situationen anpassen. Sie ist in der Lage, neue strategische Ideen und Initiativen einzubauen und auszutesten. Sie ist durchdacht. Sie ist nur eines nicht: sie ist nicht geplant.
Die Herausforderung moderner Strategiearbeit
Diesen Prozess zu organisieren, ist die Herausforderung moderner Strategiearbeit. Wie das mit einfachsten Mitteln, mit wenig Aufwand und ohne Vorkenntnisse funktioniert, haben wir mit MyCle gezeigt, unserer Unternehmensberatung „out of the box“. MyCle ist ein Verfahren über 6 Positionen, in dem der Entscheidungsrahmen für strategische Entscheidungen entsteht – vergegenständlich in einer Box. Ich kläre – als Person, Gruppe oder Organisation – was ich will und warum ich es will. Ich kläre den normativen Rahmen und die vorhandenen Bedürfnisse, die es zu bedienen gilt. Ich bewerte die Situation und 
entscheide mich in diesem Rahmen für das erste Handlungsfeld, den nächsten Schritt.
Und dann steige ich auf den Gipfel – Schritt für Schritt, in immer neuen Iterationen der Arbeit mit MyCle. Ob der Gipfel allerdings am Ende derselbe ist, wie der, den ich zu Beginn anvisiert habe, ist eher unwahrscheinlich.
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
von Dieter Bickenbach | 06. April 2016 | Blog
Vor einigen Tagen ist mir mal wieder aufgefallen, wie selbstverständlich immer wieder dasselbe Paradigma wiederholt wird, wenn es um Strategiearbeit geht. Ich las bei XING die Vorankündigung für ein Seminar, in dem die Dozentin interviewt wurde. In den vielleicht 1.000 Worten des Interviews kam mindestens 20 Mal das Wort „systematisch“ vor. Strategien müssen in systematischen Prozessen erarbeitet werden, und sie müssen in sich stimmig und systematisch aufgebaut sein. Wahlweise kommen gerne noch Begriffe wie Struktur, Ableitung oder ähnliches vor. Irgendwie hätte ich mir denken können, dass solch penetrante Einseitigkeit mal wieder meinen Widerspruchsgeist befeuern würde. Hier also die Anti-These: Unsere Welt wird schnelllebiger. Sie wird chaotischer. Was wäre, wenn Systematik und Strukturiertheit in wachsendem Maße Garant für den Misserfolg würden? Was wäre, wenn auch in der Strategiearbeit zunehmend Platz für Chaos, Richtungswechsel, Flexibilität und Tempo sein muss?
„Die Hütte brennt.“ So zitiert die Wirtschaftswoche vor zwei Jahren den E.On Chef Teyssen. Der Grund: Fukushima und, in der Folge, die Energiewende. Ein einziges Ereignis hat alle Wahrheiten über den Haufen geworfen – in einer Welt, in der bis dahin fast alles über Zeiträume von mindestens 10-20 Jahren planbar und vorhersehbar war. Plötzlich verändert sich das Spielfeld grundlegend. Plötzlich kämpfen große Oligopolisten ums Überleben. Plötzlich sind Denkverbote aufgehoben. Es ergeben sich neue Chancen, die weidlich genutzt werden. Kleine lokale Stadtwerke sind in einer Welt aufkeimender dezentraler Energieerzeugung besser aufgestellt, als die großen Vier E.On, RWE, EnBW und Vattenfall.
In anderen alteingesessenen und wichtigen Branchen sind ähnliche Umwälzungen zu erwarten. In der Autobranche geht es plötzlich nicht mehr nur um Motoren sondern um neue Antriebsarten und Software-gesteuerte Ausstattungsmerkmale bis hin zum selbstfahrenden Auto. Die vielen Versuche diverser Siemenschefs, den Konzern neu auszurichten, sind ein offensichtlicher Indikator für wachsende Wettbewerbsintensität in der Elektroindustrie. Die Pharmaindustrie kämpft mit auslaufenden Patenten und steigendem Kostendruck. Und den Handel muss man in einem solchen Zusammenhang eigentlich gar nicht mehr erwähnen. Nicht nur das Wetter wird rauer, chaotischer und wechselhafter.
Das scheint aber an der Lehrmeinung zum Thema Strategiearbeit völlig vorüber gegangen zu sein. Der strategische Planungsprozess, sauber und adrett aufgesetzt, soll nach wie vor im Kern aus der Rückschau Sicherheit für die Zukunft generieren.
Es ist offensichtlich, dass das nicht mehr funktioniert. Es gibt interessante neue Ansätze, wie den Business Model Canvas, das Design Thinking und mit unserem MyCle nun auch eine agile Methode der Strategiearbeit. Und trotzdem wird das alte Bild fortgeschrieben. Warum?
Ich habe ja Spaß an wilden Thesen. Hier also eine davon: Könnte es sein, dass Struktur und Systematik vor allem eines sind: eine beliebte Methode der Unsicherheits- und Angstvermeidung? Chaos steht für Unsicherheit. Die ist oft mit einem Gefühl von eigener Inkompetenz und Machtlosigkeit verbunden. Struktur und Systematik steht dagegen für Sicherheit – allerdings eine sehr trügerische Sicherheit.
Startups und Kleinunternehmer müssen mit der rauen Wirklichkeit umgehen können, oder sie gehen unter. Könnte es sein, dass Konzernlenker das auch lernen müssen. Könnte es sein, dass sie dafür auch einen entsprechenden Unterbau brauchen – einen Unterbau, der bereit und in der Lage ist eigenständig und flexibel zu handeln.
Dazu braucht es gar nicht so viel. Es braucht
- eine grob definierte Perspektive,
- Bewusstheit der handelnden Personen über die eigenen handlungsleitenden Motive und
- regelmäßige Reflektionsmomente, in denen wandelnde Umwelten wahrgenommen und Anpassungen vorgenommen werden.
Und es braucht Lenker, die loslassen und nicht über Ziele, sondern über den gemeinsamen Sinn steuern.
Können Sie sich vorstellen, wie anders Strategiearbeit aussehen würde? Können Sie sich vorstellen, wie sich in der Folge, die Arbeit verändert? Ich kann. Ich habe es erlebt.
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
