von Dieter Bickenbach | 13. Juli 2016 | Blog
Es wird mir ein ewiges Rätsel bleiben. Aber ich frage mich doch, warum sich der Mythos so hartnäckig hält, dass nur eine systematisch entwickelte und geplante Strategie eine gute Strategie ist. Dabei sind deren Schwächen unübersehbar und bekannt. Werden sie nicht genügend hartnäckig verfolgt, kommt es zur vielbeschworenen Umsetzungslücke oder -schwäche.In der Regel beginnt dann die Suche nach dem Schuldigen, zumeist der Chef oder der beteiligte Berater. Oder die Ziele werden so konsequent verfolgt, dass illegale Handlungen plötzlich zulässig sind, und in der Folge das Unternehmen gefährden. Soll in der jüngeren Vergangenheit ja schon vorgekommen sein.
Dabei ist die Lösung des Problems längst bekannt. Man muss nur die richtigen Zutaten zusammen mischen und bekommt ein höchst bekömmliches Gericht.
Zutat Nr. 1: Emergente Strategien
Schon vor langer Zeit hat Henry Mintzberg einem Phänomen einen Namen gegeben, das nicht nur in 
kleinen Unternehmen zu beobachten ist: die emergente Strategie. Es gibt im Unternehmensalltag immer wieder Entscheidungen, die nicht formal geplant und gesteuert werden. Sie tauchen auf und werden realisiert. In der Regel sind sie trotzdem seltsam stringent. Konsequenterweise bezeichnet er emergente Strategien als „ein Muster in einem Strom von Entscheidungen“.
Zutat Nr. 2: Scrum
Die agile Softwareentwicklung im Allgemeinen und Scrum im speziellen zeigt uns, wie massive, hochkomplexe und schließlich nicht mehr handhabbare Verfahren mit einfachsten Mitteln ersetzt werden können. Anstatt viel Energie in das sogenannte Front-Loading zu geben, also zu Beginn alle Anforderungen möglichst vollständig zu erheben, entstand die Idee eines organisierten Lernprozesses. Aus einer Produktvision wird ein erstes Inkrement herausgelöst. Dieses Minimal Viable Product wird entwickelt und getestet. An ihm wird gelernt. Lösungen werden verworfen, neue Ideen entstehen, und es geht in die nächste Runde.
Dabei erweisen sich kleine, einfache Tools, wie die Kanban-Tafel und einfache Schätzverfahren, als deutlich hilfreicher und prägnanter als komplexe Systeme, wie MS-Project oder ähnliches.
Zutat 3: Design Thinking
Ähnliches gibt es im Design Thinking. Das Minimal Viable Product ist in der Denke der Design-Entwicklung der Prototyp. Prototypen entstehen, um darüber zu sprechen. Sie werden in vielen Iterationen verworfen, überarbeitet und weiter entwickelt. Die Idee dahinter: scheitere früh und oft – bis die Gestalt entstanden ist.
Zutat Nr. 4: Lean Startup
Lean Startup hat das Minimal Viable Product und die Idee des frühen Scheiterns in die Startup-Welt transferiert. Die unvermeidbare Unsicherheit bei Entscheidungen wird durch die Idee des gezielten Scheiterns und der Iteration ausgehebelt.
Die fehlende Zutat Nr. 5: MyCle
Es gibt nur eine Zutat, die fehlt: der Rahmen, der die Gewissheit erzeugt, gut zu entscheiden. Sicherheit in 
Entscheidungssituationen gibt es nicht. Das liegt in der Natur der Sache. Wenn ich mir aber über den Kontext der Entscheidung, über meine eigenen Motive und handlungsleitende Werte im Klaren bin und eine Perspektive entwickelt habe, kann ich die Gewissheit erlangen, die nötig ist, um meine Umwelt zu gestalten.
Agile Strategiearbeit
Mixe ich diese Elemente zusammen, entsteht ein neues Bild von Strategieentwicklung, die einen neuen Begriff verdient: agile Strategiearbeit. Strategie wird gearbeitet. Sie entsteht
- Schritt für Schritt im Alltag,
- emergent als Serie von Entscheidungen,
- in iterativen Zyklen,
- ausgerichtet an der Idee einer wünschenswerten Zukunft,
- unter Berücksichtigung der eigenen Bedürfnisse und Wertvorstellungen.
Sie stellt sich jeden Tag aufs Neue der Auseinandersetzung mit der Umwelt. Sie lässt sich flexibel an veränderte Situationen anpassen. Sie ist in der Lage, neue strategische Ideen und Initiativen einzubauen und auszutesten. Sie ist durchdacht. Sie ist nur eines nicht: sie ist nicht geplant.
Die Herausforderung moderner Strategiearbeit
Diesen Prozess zu organisieren, ist die Herausforderung moderner Strategiearbeit. Wie das mit einfachsten Mitteln, mit wenig Aufwand und ohne Vorkenntnisse funktioniert, haben wir mit MyCle gezeigt, unserer Unternehmensberatung „out of the box“. MyCle ist ein Verfahren über 6 Positionen, in dem der Entscheidungsrahmen für strategische Entscheidungen entsteht – vergegenständlich in einer Box. Ich kläre – als Person, Gruppe oder Organisation – was ich will und warum ich es will. Ich kläre den normativen Rahmen und die vorhandenen Bedürfnisse, die es zu bedienen gilt. Ich bewerte die Situation und 
entscheide mich in diesem Rahmen für das erste Handlungsfeld, den nächsten Schritt.
Und dann steige ich auf den Gipfel – Schritt für Schritt, in immer neuen Iterationen der Arbeit mit MyCle. Ob der Gipfel allerdings am Ende derselbe ist, wie der, den ich zu Beginn anvisiert habe, ist eher unwahrscheinlich.
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
von Dieter Bickenbach | 11. April 2016 | Blog
Nach drei Jahren Entwicklungsarbeit war MyCle endlich fertig. Die Tests mit ganz unterschiedlichen Kunden waren richtig gut gelaufen. Wir selbst hatten mit MyCle eine gemeinsame Vision entwickelt, Werte und Bedürfnisse abgeglichen und nebenbei eine Menge Energie für die weitere Arbeit aufgebaut. Der Prototyp sah toll aus. Er ließ sich vorzeigen und die Reaktionen waren ermutigend. Es gab sogar erste Vorbestellungen.
Jetzt ging‘s los. Die erste Kleinserie war fertigzustellen und zu verkaufen. Erste Gespräche mit Investoren weckten Hoffnung. Es gab viel zu tun. Also legten wir los.
Kommt Ihnen das bekannt vor? Wenn Sie sich im Startup-Geschäft ein wenig auskennen, haben Sie vermutlich eine Menge ähnlicher Geschichten gehört, die so anfingen. Und vermutlich warten sie schon auf das „Aber dann …“. Kommt gleich. Aber (sic) wir bleiben nicht dabei.
Es stellte sich heraus, dass unser MyCle doch mehr Erklärung verlangt, als wir erwartet haben. Die Folge: es gab tolle Gespräche mit Interessenten und erste Verkaufserfolge, aber nicht im erhofften Umfang. Auch die Suche nach Investoren gestaltete sich schwieriger als erwartet. Wir mussten selbst erst lernen, wonach wir eigentlich suchen. Insgesamt liefen wir Gefahr, uns zu verzetteln. Kurzum, es war höchste Zeit, das Team aus den vier Ecken des deutschsprachigen Raums zusammenzuholen und unser eigenes Produkt, MyCle, wieder für uns selbst einzusetzen. In der Terminologie von MyCle heißt das, einen neuen Zyklus starten.
Wir haben zum zweiten Mal jeder einen Brief geschrieben und uns in einem intensiven Prozess mit deren Inhalt auseinandergesetzt. Nicht wirklich überraschend, aber doch sehr prägnant, hatte sich der Schwerpunkt unserer Briefe spürbar verändert. Während der Selbsttests in der Entwicklungsphase ging es vor allem um Werte und Bedürfnisse der handelnden Personen sowie um Vision und Sinn unseres gemeinsamen Projekts. Jetzt standen das Geschäftsmodell, die nicht ausreichenden Ressourcen und Erwartungen, die sich (noch) nicht erfüllt haben, im Mittelpunkt.
Auch das ist für Leute, die sich im Startup-Geschäft auskennen, mit Sicherheit nichts Ungewöhnliches. Ungewöhnlich ist, wie wir damit umgegangen sind. Das Briefschreiben und die Beschreibung realistischer Ziele für die nächsten Schritte half bei der Frustbewältigung. Aus der Analyse der Briefe und der Gegenüberstellung von Ist- und Zielsituation mithilfe des MyCle-Radarcharts ergaben sich für die nächste Zeit drei Handlungsschwerpunkte fast unmittelbar. Ganz weit vorne ist die Fertigstellung der neuen Version 1.0 von MyCle für unseren ersten größeren Kunden, ein schweizerisches Weiterbildungsinstitut. Dazu gehört auch die Herstellung einer Trainer- / Moderatoren-Box mit spezifischen Materialien für die Arbeit mit Gruppen.
Das verweist zwangsläufig auf den Abverkauf der restlichen Exemplare unserer ersten Kleinserie (zweiter 
Schwerpunkt), wozu wir kurzfristig neue, kreative Promotionsmöglichkeiten erschließen müssen (dritter Schwerpunkt). (Und da wir inzwischen gelernt haben, dass Promotion immer direkte Handlungsaufforderungen enthalten soll, hier nun der Aufruf: Wenn Sie, liebe Leserin, lieber Leser, eine Idee haben, wo wir MyCle präsentieren können, melden Sie sich. Vielen Dank dafür.) Eine Promo-Idee ist die Bereitstellung eines „Source Codes“ für registrierte Entwickler. Wer auf Basis von MyCle eigene Produkte entwickeln will, kann das unter bestimmten Bedingungen tun. (Und auch hier die Handlungsaufforderung: Interessenten bitte melden.) Alles andere muss vorerst zurückstehen, auch die Suche nach Investoren.
Das Beste aber kommt zum Schluss: Nach drei Tagen Workshop war bei uns wieder neue Energie da.
Bleibt festzuhalten:
- Der zweite Zyklus ist anders als der Erste. Das ist eigentlich logisch, weil sich zwischenzeitlich mit Sicherheit etwas verändert hat. Sich dieser Situation jedoch noch einmal bewusst zu werden, bringt weiter. Es gibt immer eine neue Situation und neue Schwerpunkte, die wieder neue Entscheidungen, neue Handlungsschwerpunkte und – nicht zuletzt – einen neuen Schub Energie brauchen.
- Im zweiten Zyklus wird überprüft, zugespitzt und im Bedarfsfall korrigiert und ergänzt. Das war die Absicht. Jetzt wissen wir, dass es genau so funktioniert.
- Wie beim ersten Mal fiel es uns auch jetzt wieder leicht, Entscheidungen zu treffen. Es lag einfach auf der Hand, wie es weiter gehen muss.
- MyCle-Workshops machen Spaß, sind spannend und haben gute Ergebnisse. Sie erzeugen Aufbruchsstimmung. Das haben wir bei allen unseren Testkunden und jetzt auch wieder am eigenen Leib erlebt – auch beim zweiten Mal.
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
von Dieter Bickenbach | 07. April 2016 | Blog
Damit hatten sie nicht gerechnet. Das Digital Lab von Volkswagen war von Anfang an innovativ unterwegs. Das war ja schließlich auch der Auftrag. Dass ausgerechnet diese Innovation eine solche Welle erzeugen sollte, war allerdings nicht absehbar. Dabei hatten sie in ihren neuen Räumen in Berlin nur einen gemeinsamen Wertekatalog und eine gemeinsamen Vision erarbeitet. Und sie haben darüber gesprochen, mit den Kollegen und ihren Chefs. Sie haben erzählt, wie schnell sie mit einfachsten Mitteln zu genau den Ergebnissen gekommen sind, die sie sich gewünscht haben. Das hat Aufmerksamkeit erregt. Dann kam jemand auf eine naheliegende Idee.
Frisch installiert wollte die Leitung des Digital Labs in Berlin auch nach innen von Anfang Zeichen setzen. Sie hatten den Auftrag bekommen, wie ein Startup zu agieren und wollten das auch tun. Deshalb versammelte sich eine kleine Gruppe von 5 Personen und beschrieb gemeinsam, was kulturell und visionär anders sein und werden sollte.
Sie haben Briefe „zurück aus der Zukunft“ geschrieben, die Inhalte analysiert und schnell erkannt, welche gemeinsamen Werte und Bedürfnisse sie verbinden. Sehr spannend war die Diskussion über ihre Vision. Denn hier flossen Einschätzungen über die Entwicklung der Mobilität und die Bedeutung der Software-Entwicklung in diesem Prozess ein. Am Ende des zweitägigen Workshops stand der Wertekatalog und die Vision war formuliert. Und fast nebenbei war deutlich geworden, was als nächstes passieren musste. Das Ergebnis hat sie überrascht, weil sie in der Vergangenheit andere Erfahrungen gemacht hatten: viele Workshops mit schönen Worten und wenig alltagstauglichen Ergebnissen. Genau davon haben sie erzählt.
Und dann hatte Anfang 2016 jemand eine Idee: „Lasst uns den Abgas-Skandal nutzen. Wir haben jetzt die Chance, einige wesentliche Probleme anzufassen. Wir brauchen schnellere Prozesse mit hoher Stabilität und Reproduzierbarkeit. Wir brauchen Persönlichkeiten, die führen – die es wagen, Fehler zu machen und daraus lernen. Und wir haben Manager, die über lange Jahre gelernt haben, mit dem Dilemma einer Fehler-intoleranten Führungskultur einerseits und einem Konsens-orientierten Anspruch gegenüber Mitarbeitern und Gewerkschaften klar zu kommen. Wir brauchen Führung, nicht Management. Das bedeutet ein verändertes Verhalten. Wie kriegen wir das hin?“
In einem IT-Umfeld lag die Antwort fast auf der Hand: „Wir müssen auch hier mit agilen Methoden arbeiten. Wir brauchen eine gemeinsame Perspektive und die Konzentration auf den jeweils nächsten Schritt.“ Die gemeinsame Perspektive sollte den Rahmen schaffen und die Orientierung bieten, die Entscheidungen in Unsicherheit – eine der Kernaufgaben von Führung – möglich machen. Die Konzentration auf den nächsten Schritt war wichtig, um überzogene Planungs- und Abstimmungsaktivitäten zu vermeiden und schnell erste Resultate zu erzeugen. Sollten unerwartete Hindernisse auftauchen, böte die gemeinsame Perspektive die Möglichkeit sich immer wieder neu auszurichten.
Jemand erinnerte sich, dass die Kollegen des Digital Labs genau davon erzählt haben. Sie haben eine Perspektive geschaffen und sich auf den nächsten Schritt konzentriert. „Wie haben die das gemacht? Kann uns die Methode weiter helfen?“
Das war der Moment, an dem MyCle und der geschaeftswarenladen ins Spiel kam. Natürlich konnten wir. 
Eine Hauptabteilung wurde als Pilot definiert. In einer Workshop-Reihe arbeiteten über alle Hierarchieebenen jeweils der Chef mit seinen direkt Berichtenden zwei Tage mit MyCle. Sie definierten den real existierenden gemeinsamen Werterahmen für ihren Verantwortungsbereich. Sie wurden sich ihrer eigenen Bedürfnisse bewusst und entwickelten ein neues Verständnis füreinander. Sie formulierten nicht nur eine Vision sondern beantworteten auch die Sinnfrage über den rein funktionalen und ökonomischen Rahmen hinaus. Es entstanden Orientierungsmarken, von denen die Mitarbeiter später sagten, sie wären für die täglichen Entscheidungen extrem hilfreich. Und nicht zuletzt klärte sich fast von allein, was konkret in nächster Zeit anstand. Weil klar war, welche Bedeutung das hatte und wer dafür verantwortlich war, musste nicht lange danach gesucht werden, wer das – jetzt auch noch – erledigen sollte.
Als nächstes soll die Workshop-Reihe auf die gesamte Konzern-IT erweitert werden. Und auch Audi ist schon hellhörig geworden.
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
von Dieter Bickenbach | 06. April 2016 | Blog
Die beiden hatten bereits einiges angefangen, um Ihre Idee in die Tat umzusetzen. Es lag nah, das volle Gründerprogramm zu durchlaufen. Denn sie arbeitete in einer gemeinnützigen Gesellschaft, die einige Angebote machte. Interessant war beispielsweise das Gründer-Coaching. Schritt für Schritt bereiteten sie ihren Absprung in die Selbständigkeit vor. Sie recherchierten die rechtlichen Vorgaben. Erste ungewöhnliche Rezepte entstanden. Ein holländischer Ausstatter von Food-Trucks wurde gefunden. Auch der Finanzierungsbedarf konnte über ein Förderprogramm aufgetrieben werden. Etwas fehlte jedoch noch. Die letzte Unsicherheit blieb. Wollten sie es wirklich tun? Ist das Konzept tragfähig genug? Waren sie beide auf derselben Wellenlänge? Waren sie bereit, sich auf das Abenteuer des etwas anderen Food-Trucks einzulassen?
Die Idee dazu war auf einer Radtour durch die Mark Brandenburg entstanden. Drei hungrige Radler waren auf der Suche nach etwas Essbarem. Erst nach längerer Suche fanden sich eine Dorf-Gaststätte mit den üblichen Angeboten, panierte Schnitzel aus der Friteuse, Bockwurst und sogar ein vergleichsweise frischer Salat. Warum nicht die wirklich schönen Radwege durch ein interessantes Essensangebot aufwerten und eine offensichtliche Angebotslücke stopfen.
Jetzt standen die beiden also vor der Frage: Wollen wir es wirklich wagen? Da kam ich mit dem ersten Prototyp von MyCle (gesprochen: [ˈmaɪkəl]) um die Ecke. MyCle hilft bei der Klärung grundsätzlicher und strategischer Fragen der Geschäftsentwicklung – und zwar als Do-it-Yourself Werkzeugkasten. Beide waren von der Idee entzückt. Denn MyCle bot ihnen die Möglichkeit die fundamentale Frage des gemeinsamen Wollens und der gemeinsamen Perspektive zu klären.
Gesagt, getan. Sie schrieben jeder einen Brief, wo sie sich in fünf Jahren sehen. Sie analysierten den Brief nach den Vorgaben der Methodik und entdeckten genau die Gemeinsamkeiten, die sie brauchten. Es entstand die Gewissheit, dass jetzt der richtige Zeitpunkt war. Das letzte Quentchen Energie bildete sich, jetzt nach Holland zu fahren und den Truck wirklich ausbauen zu lassen.
Genau das leistet MyCle. Etwas zu unternehmen, ist immer eine Wette auf die Zukunft. MyCle hilft 
Gewissheit zu erlangen, was als nächstes zu tun ist. Das kann völlig unterschiedliche Dimensionen annehmen. Mir wurde mit Hilfe von MyCle beispielsweise klar, dass ich meine Galerie – ja ich war Besitzer einer Galerie – schließen und mich auf mein wirkliches Kerngeschäft konzentrieren musste. War nicht einfach, im Nachhinein betrachtet aber genau die richtige Entscheidung. MyCle leistet auf ganz einfache Weise etwas, für das große Unternehmen einen wohlklingenden Namen und unglaublich komplizierte Verfahren entwickelt haben: strategisches Management. Denn im Kern ist das strategische Management nichts anderes als der Versuch, einen Rahmen für Entscheidungen in Unsicherheit zu schaffen. MyCle hilft mit ganz einfachen Mitteln einen solchen Rahmen zu schaffen.
Sie schreiben einen Brief. Sie schauen sich genau an, was alles in diesem Brief steckt – erfahrungsgemäß steckt da eine Menge drin. Sie kommen auf den Punkt. Sie bewerten die Situation und entwickeln ein Bild davon, was sich ändern soll oder muss. Sie erkennen auf einen Blick die wichtigsten Handlungsfelder und entwickeln Ideen, wo Sie ansetzen können. Dann legen sie los. Und wenn sie schon nach dem ersten Schritt wissen, was als nächste ansteht, dann tun Sie’s einfach. Testen Sie, ob es funktioniert. Wenn nicht, wiederholen Sie nochmal einen der vorherigen Schritte, modifizieren das eine oder andere Element und testen wieder. Wenn Sie merken, irgendetwas hat sich verändert, irgendetwas funktioniert besser als erwartet oder auch nicht, beginnen Sie den Zyklus einfach wieder von vorn – auf einem neuen Level. Denn inzwischen haben Sie viel erlebt und viel gelernt. Auch das Umfeld hat sich weiter entwickelt. Sie passen sich einfach und schnell an die neue Situation an.
Vielleicht verstehen Sie jetzt, warum wir behaupten: Strategiearbeit kann einfach sein und flexible bleiben. MyCle bringt Agilität in die Strategiearbeit. Darauf sind wir stolz.
Können Sie sich das vorstellen. Probieren Sie’s einfach aus. Wir zeigen MyCle morgen Abend am 12.06.2015 zum ersten Mal live und in Farbe im Rahmen der Nachtschicht im Bikini-Haus in Berlin. Dort werden wir von ca. 20-24 Uhr im Popup-Shop von Go-Startup zu finden sein. Wenn Sie nicht vorbei schauen können, schauen Sie sich MyCle auf www.selfconsultancy.de an und nehmen Sie Kontakt zu uns auf.
Inzwischen haben die beiden übrigens ihre zweite Saison begonnen. Es gab einiges zu lernen. So musste beispielsweise die Ursprungsidee, sich an Radwegen zu platzieren, aufgegeben werden. Warum? Die meisten Radfahrer sind einfach vorbeigefahren. Viele hatten sich halt noch ein Stück Weg vorgenommen, bevor sie Pause machten. Die Kooperation mit einem Campingplatz stellte sich hingegen als gute Idee heraus. Und auch ein paar andere Ideen entwickeln sich langsam. Mehr auf ihrer Website und bei Facebook.
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
