von Moritz Grund | 29. September 2016 | Blog
Wie der Name geschaeftswarenladen bereits verrät, möchten wir langfristig eine ganze Bandbreite guter und erschwinglicher Werkzeuge für Unternehmer und Unternehmerinnen anbieten. Neben MyCle, unserer analogen Box für Strategiearbeit, und der Weiterentwicklung ihrer Methodik als WebApp, befindet sich schon ein drittes, äußerst vielseitiges Werkzeug in der Testphase: die BUSINESS CREATION CARDS. Nach vielen Anfragen und Beratungsgesprächen zur persönlichen beruflichen und unternehmerischen Entwicklung haben wir jetzt den Entwurf gewagt. Entstanden ist ein leicht anzuwendendes Werkzeug, bei dem erstmals Methoden der Selbstpositionierung, Strategie und der Geschäftsmodellentwicklung verschmelzen. Die BUSINESS CREATION CARDS beantworten Fragen wie:
- Wie finde ich meinen Traumjob?
- Kann ich mir den etwa gestalten? oder
- Welches Business passt zu mir?
Wie das im Detail aussieht klären wir in den FAQs zur aktuellen Testversion der BUSINESS CREATION CARDS.
Worum geht es bei den BUSINESS CREATION CARDS?
Die BUSINESS CREATION CARDS sind Methode und Werkzeug, mit dessen Hilfe es möglich ist, selbständig ein detailreiches Bild einer beruflichen oder unternehmerischen Situation, ein persönliches Businessmodell, darzustellen, zu bewerten und zu optimieren oder gar von Grund auf zu entwerfen. Darüber hinaus lassen sich auch gezielte Fragestellungen mit Erweiterungssets bearbeiten. Etwa: Wie könnte ein neues Produkt aussehen? Wie kann ich dessen Herstellung vereinfachen?
Die BUSINESS CREATION CARDS sind das erste DIY-Werkzeug zur ganzheitlichen und persönlichkeitsbezogenen Geschäftsmodellentwicklung.
Wie funktionieren die BUSINESS CREATION CARDS?
Die BUSINESS CREATION CARDS bestehen aus mehreren Kartensets. Mit Hilfe von genau abgestimmten Fragen auf den Karten werden unterschiedliche Elemente der Persönlichkeit und unternehmerischer Szenarien bearbeitet und über die Anordnung in einer Matrix gezielt in einen Zusammenhang gebracht. Weitere Kartensets geben Hinweise zur Verbesserung der einzelnen unternehmerischen Elemente oder Designvorschläge mit Beispielen existierender Unternehmen.
Welche Annahme steckt hinter dem Werkzeug?
Für das Erreichen einer beruflich oder unternehmerisch erfüllenden Situation, einem Traumjob, ist es unserer Erfahrung nach notwendig, nach eigenen Grundsätzen zu handeln, eigene Fähigkeiten und Talente einzusetzen und mit diesen einer sinnstiftenden Tätigkeit nachzugehen, welche dabei den eigenen Bedürfnissen Befriedigung verschafft. Mit den BUSINESS CREATION CARDS lässt sich diese optimale berufliche oder unternehmerische Situation entwickeln.
Welche Theorie steckt hinter dieser Annahme?
Ausgehend von verschiedenen Modellen zur Selbstpositionierung und Geschäftsmodellgestaltung folgen die BUSINESS CREATIO
N CARDS dem Prinzip stimmiger Beziehungen unter den entscheidenden Elementen in einem Geschäftsmodell. Ein besonderes Augenmerk der BUSINESS CREATION CARDS liegt im Einbezug vieler persönlicher Elemente wie den gelebten Werten, vorhandenen Talenten oder den eigenen Bedürfnissen.
Welche Vorraussetzungen werden von den Anwendern und Anwenderinnen verlangt?
Wichtig ist der Mut zu einem selbstkritischen Blick und der Anspruch mit den gewonnenen Einsichten ein individuelles Modell für die eigene berufliche oder unternehmerische Situation gestalten zu wollen. Dabei spielt es keine Rolle ob die Ausgangssituation eine Anstellung, eine vorhandene Selbständigkeit oder nur der Wunsch nach einem „eigenen Business“ ist.
Die BUSINESS CREATION CARDS bieten ganzheitliches und kreatives Business Modell Design für jeden.
HIER können Sie sich als Tester für die nächste Testphase anmelden.
Mitgründer, Gesellschafter, kreativer Kopf und Konzeptdesigner. Als studierter Designer, Fachautor und Berater in der Kreativwirtschaft unterstützt er den Geschäftswareladen beim Um-die-Ecke-denken, bei der Produktgestaltung, mit innovativen Marketingkonzepten und seiner Expertise für Vereinfachung und Ressourceneffizienz.
von Dieter Bickenbach | 13. Juli 2016 | Blog
Es wird mir ein ewiges Rätsel bleiben. Aber ich frage mich doch, warum sich der Mythos so hartnäckig hält, dass nur eine systematisch entwickelte und geplante Strategie eine gute Strategie ist. Dabei sind deren Schwächen unübersehbar und bekannt. Werden sie nicht genügend hartnäckig verfolgt, kommt es zur vielbeschworenen Umsetzungslücke oder -schwäche.In der Regel beginnt dann die Suche nach dem Schuldigen, zumeist der Chef oder der beteiligte Berater. Oder die Ziele werden so konsequent verfolgt, dass illegale Handlungen plötzlich zulässig sind, und in der Folge das Unternehmen gefährden. Soll in der jüngeren Vergangenheit ja schon vorgekommen sein.
Dabei ist die Lösung des Problems längst bekannt. Man muss nur die richtigen Zutaten zusammen mischen und bekommt ein höchst bekömmliches Gericht.
Zutat Nr. 1: Emergente Strategien
Schon vor langer Zeit hat Henry Mintzberg einem Phänomen einen Namen gegeben, das nicht nur in 
kleinen Unternehmen zu beobachten ist: die emergente Strategie. Es gibt im Unternehmensalltag immer wieder Entscheidungen, die nicht formal geplant und gesteuert werden. Sie tauchen auf und werden realisiert. In der Regel sind sie trotzdem seltsam stringent. Konsequenterweise bezeichnet er emergente Strategien als „ein Muster in einem Strom von Entscheidungen“.
Zutat Nr. 2: Scrum
Die agile Softwareentwicklung im Allgemeinen und Scrum im speziellen zeigt uns, wie massive, hochkomplexe und schließlich nicht mehr handhabbare Verfahren mit einfachsten Mitteln ersetzt werden können. Anstatt viel Energie in das sogenannte Front-Loading zu geben, also zu Beginn alle Anforderungen möglichst vollständig zu erheben, entstand die Idee eines organisierten Lernprozesses. Aus einer Produktvision wird ein erstes Inkrement herausgelöst. Dieses Minimal Viable Product wird entwickelt und getestet. An ihm wird gelernt. Lösungen werden verworfen, neue Ideen entstehen, und es geht in die nächste Runde.
Dabei erweisen sich kleine, einfache Tools, wie die Kanban-Tafel und einfache Schätzverfahren, als deutlich hilfreicher und prägnanter als komplexe Systeme, wie MS-Project oder ähnliches.
Zutat 3: Design Thinking
Ähnliches gibt es im Design Thinking. Das Minimal Viable Product ist in der Denke der Design-Entwicklung der Prototyp. Prototypen entstehen, um darüber zu sprechen. Sie werden in vielen Iterationen verworfen, überarbeitet und weiter entwickelt. Die Idee dahinter: scheitere früh und oft – bis die Gestalt entstanden ist.
Zutat Nr. 4: Lean Startup
Lean Startup hat das Minimal Viable Product und die Idee des frühen Scheiterns in die Startup-Welt transferiert. Die unvermeidbare Unsicherheit bei Entscheidungen wird durch die Idee des gezielten Scheiterns und der Iteration ausgehebelt.
Die fehlende Zutat Nr. 5: MyCle
Es gibt nur eine Zutat, die fehlt: der Rahmen, der die Gewissheit erzeugt, gut zu entscheiden. Sicherheit in 
Entscheidungssituationen gibt es nicht. Das liegt in der Natur der Sache. Wenn ich mir aber über den Kontext der Entscheidung, über meine eigenen Motive und handlungsleitende Werte im Klaren bin und eine Perspektive entwickelt habe, kann ich die Gewissheit erlangen, die nötig ist, um meine Umwelt zu gestalten.
Agile Strategiearbeit
Mixe ich diese Elemente zusammen, entsteht ein neues Bild von Strategieentwicklung, die einen neuen Begriff verdient: agile Strategiearbeit. Strategie wird gearbeitet. Sie entsteht
- Schritt für Schritt im Alltag,
- emergent als Serie von Entscheidungen,
- in iterativen Zyklen,
- ausgerichtet an der Idee einer wünschenswerten Zukunft,
- unter Berücksichtigung der eigenen Bedürfnisse und Wertvorstellungen.
Sie stellt sich jeden Tag aufs Neue der Auseinandersetzung mit der Umwelt. Sie lässt sich flexibel an veränderte Situationen anpassen. Sie ist in der Lage, neue strategische Ideen und Initiativen einzubauen und auszutesten. Sie ist durchdacht. Sie ist nur eines nicht: sie ist nicht geplant.
Die Herausforderung moderner Strategiearbeit
Diesen Prozess zu organisieren, ist die Herausforderung moderner Strategiearbeit. Wie das mit einfachsten Mitteln, mit wenig Aufwand und ohne Vorkenntnisse funktioniert, haben wir mit MyCle gezeigt, unserer Unternehmensberatung „out of the box“. MyCle ist ein Verfahren über 6 Positionen, in dem der Entscheidungsrahmen für strategische Entscheidungen entsteht – vergegenständlich in einer Box. Ich kläre – als Person, Gruppe oder Organisation – was ich will und warum ich es will. Ich kläre den normativen Rahmen und die vorhandenen Bedürfnisse, die es zu bedienen gilt. Ich bewerte die Situation und 
entscheide mich in diesem Rahmen für das erste Handlungsfeld, den nächsten Schritt.
Und dann steige ich auf den Gipfel – Schritt für Schritt, in immer neuen Iterationen der Arbeit mit MyCle. Ob der Gipfel allerdings am Ende derselbe ist, wie der, den ich zu Beginn anvisiert habe, ist eher unwahrscheinlich.
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
von Dieter Bickenbach | 07. April 2016 | Blog
Sie hatten vor zwei Jahren einen Leitsatz formuliert, der ihnen Identität geben sollte. Nach zwei Tagen heftiger und kontroverser Diskussion haben sie sich als das „Premium unserer Marke“ definiert. Nun wollten sie überprüfen, wie weit sie gekommen sind. Hatten sie erreicht, was sie sich vorgenommen haben? Hat der Leitsatz Orientierung gegeben und weitergeholfen? Die Selbsteinschätzung war eher kritisch. Es schien wieder die übliche Umsetzungslücke entstanden zu sein. Die konkrete Abfrage brachte aber ein völlig anderes Ergebnis. Ca. 80% der Vorhaben waren realisiert worden – und zusätzlich noch einiges mehr. Was war geschehen? Wie konnte die Selbstwahrnehmung so sehr danebenliegen?
Um das zu erklären, muss ich etwas weiter ausholen. Das Tochterunternehmen eines Mehrmarkenkonzerns war vor ca. drei Jahren gegründet worden. Sie sollten ein neues Produkt in den Markt bringen, das für die eigene Marke eher ungewöhnlich war. Es war von Anfang an quasi als die „S-Klasse“ der Produktpalette angelegt worden. Das war sehr ungewöhnlich, da für Premium andere Marken des Hauses zuständig waren. Und mit der eigenen Marke wird eher solide „Hausmannskost“ denn ein Premium-Produkt verbunden.
Nachdem das erste Jahr von Pionierarbeit eines aus mehreren Konzernbereichen zusammengewürfelten „Haufens“ geprägt war, ging es im zweiten Jahr um Konsolidierung und die Entwicklung einer eigenen Identität. Sie sollte Rahmen und Handlungshilfe für die konkrete Arbeit vor Ort werden. Denn es galt eine schwierige Aufgabe zu erledigen, die üblichen Ansätzen zuwider lief.
Die Führungsmannschaft schloss sich zwei Tage mit einem Moderator ein und arbeitete an einem gemeinsamen Verständnis der eigenen Identität – zwei Tage mit viel Kreativität und Spaß auf der einen und heftigen und kontroversen Diskussionen auf der anderen Seite. Begriffe wurden geklärt, Rahmenbedingungen ausgeleuchtet und unterschiedliche Perspektiven auf Gemeinsamkeiten, Prioritäten und mögliche Kompromisse geprüft. Schließlich wurde alles in einem Satz kondensiert: „Wir sind das Premium unserer Marke.“ (Die reale Fassung klingt deutlich weniger seltsam.) Für den einen bedeutete das: „Wir etablieren Premium in unserer Marke.“, für die andere: „Wir schaffen für Kunden ein Premium-Erlebnis.“ Nach den sehr intensiven Diskussionen hatte das jeder verstanden, für das eigene Fachgebiet genauso wie für die der anderen.
Dann kam der Alltagstest. Am darauffolgenden Montag begann der übliche Trott. Irgendwie war nie genug Zeit. All die guten Ideen schienen unterzugehen. Das übliche Defizit in der Umsetzung eben.
Und doch geschah eine Menge, wie sich zwei Jahre später herausstellte. Alle liefen in die gleiche Richtung. Alle waren in der Lage, Schwierigkeiten aus der Welt zu schaffen oder Hindernisse zu überwinden. Das gelang auch, wenn sich Rahmenbedingungen veränderten oder Umwege erforderlich wurden. Denn Sinn und Perspektive waren klar beschrieben, nachvollziehbar und boten Orientierung für die tägliche Arbeit. Das geschah so selbstverständlich, dass die handelnden Personen sich dessen oft gar nicht mehr bewusst waren – daher die grobe Selbstunterschätzung.
Bis hierher ist alles noch im normalen Rahmen. Ich befinde mich vollkommen im Mainstream des vorherrschenden Strategiedenkens. Das Ziel ist klar. Jetzt geht es nur noch darum, es zu realisieren. Nicht von ungefähr kommen an dieser Stelle in der einschlägigen Literatur Abenteurer- und Bergsteiger-Metaphern zum Einsatz. Wenn man sich durch den „Strategie-Dschungel“ gekämpft hat, also die Strategie erst erarbeitet hat, muss man sich nochmal ins „Kloster des Durchdenkens“ zurückziehen, um die Strategie herunter zu brechen. Aber dann geht es ins Basislager, um schließlich den Gipfel zu erstürmen (Dieses Beispiel findet sich bei: Michael Kolbusa, Der Strategie-Scout, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2012.). Sehr gerne wird an dieser Stelle auch Laotse zitiert: „Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg.“ Die Idee dahinter: Ziele lassen uns unser Tun fokussieren – im geschäftlichen Leben in der Regel ein riesiger Vorteil.
Trotzdem ist es Unsinn. Columbus hatte ein klares Ziel vor Augen, als er Spanien verließ. Wie wir heute wissen, erreichte er dieses Ziel nicht wirklich. Trotzdem legte seine Entdeckung die Grundlage für großen Reichtum Spaniens. War das jetzt ein Misserfolg?
Im Fall unserer Konzerntochter ist ähnliches geschehen. Das Leben hat zugeschlagen. Unterwegs haben sich grundlegende Rahmenbedingungen verändert. Plötzlich hat eine Lawine das Basislager zerstört – um im Bild zu bleiben. Ein Erdbeben hat neue Gletscherspalten geöffnet, die mit den vorhandenen Mitteln nicht mehr zu überwinden waren. Und trotzdem sind sich alle einig, gut voran gekommen zu sein. Warum? Weil die Unschärfe des Leitsatzes Flexibilität enthielt und alternative Optionen eröffnete.
Wenn es mir darum geht, genau den einen Gipfel zu erklimmen, weil ich ihn unter großen Mühen im Strategie-Dschungel definiert habe, muss ich erst das Basislager wieder aufbauen. Ich brauche neues und besseres Equipment, um die Gletscherspalten zu überwinden. Gehen mir zwischendurch die Ressourcen aus, Pech gehabt. Will ich aber die Schönheit der Aussicht genießen und die Genugtuung über das Erreichte erleben, darf es auch ein anderer Gipfel werden. Ich bleibe flexibel, kann schnell umsteuern und trotzdem erreichen, worum es eigentlich geht.
Strategiearbeit muss über den Sinn eigenen Tuns nachdenken und eine Vision entwickeln. Sie muss die Frage beantworten, warum ich auf einen Berg will. Sie muss ein Bild generieren, was auf dem Berg anders ist als vorher. Aber muss es unbedingt der ganz spezielle Berg sein? Ich meine, in einer Welt, die sich immer schneller dreht, die immer unstetiger wird, tue ich gut daran, eine gewisse Unschärfe zuzulassen und erst unterwegs festzulegen, welcher der richtige Gipfel ist.
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
von Dieter Bickenbach | 07. April 2016 | Blog
Das war mal ein Erlebnis. Vor ein paar Monaten bekam ich einen Anruf meines alten Freundes Sebastian. Er ist seit vielen Jahren ein international gefragter Musiker und Unternehmer in der Szene. Eines seiner letzten Projekte ist eine sehr erfolgreiche Festivalreihe, die sich zum Ziel gesetzt hat, Jazz mit klassischer und elektronischer Musik zu verbinden. Dafür hatte er ein kleines und sehr engagiertes Team um sich geschart. Mit vielen kreativen Ideen und großem Einsatz haben sie xjazz geschaffen – etwas völlig Neues im Berliner Kulturbetrieb. Nach Abschluss des zweiten, sehr erfolgreichen Festivals standen sie vor neuen Herausforderungen. Wie wollten sie mit dem Erfolg und dem damit verbundenen Wachstum umgehen?
Die Herausforderung
xjazz war ein Riesen Erfolg, weit über die Erwartungen hinaus. Die Folge: plötzlich trafen zahlreiche Anfragen aus anderen Städten und Ländern ein. Auch sie wollen ihre Attraktivität mit Hilfe eines xjazz-Festivals verbessern. Auf den ersten Blick war also alles gut. Nur hatte das Team keine Erfahrung, das eigene Konzept skalierbar zu gestalten und von den bisher handelnden Personen unabhängig zu machen. Das war der Punkt an dem ich ins Spiel gekommen bin: Sebastian hatte mich um meine Expertise gebeten.
Der Lösungsansatz
Nach einem längeren Gespräch haben sich alle Beteiligten ein Experiment mit MyCle geeinigt. Das Team musste an der Strategie und an der Gestaltung des Geschäftsmodelles arbeiten. Das Mittel der Wahl war ein gemeinsamer Workshop über zwei Tage. Da es auch um eine neue Gesellschafterstruktur gehen sollte, wurde ich gebeten als „neutrale“ Instanz die Moderation zu übernehmen. Das war gar nicht erforderlich, wie sich im Laufe des Workshops herausstellte. Der Rahmen und die Aufgabenstellungen, den MyCle vorgibt, reichten völlig aus.
- Position 1 – das ist in der Terminologie von MyCle die erste Aufgabe: Alle Teilnehmer hatten im Vorfeld einen Brief aus der Zukunft geschrieben, in dem sie ihre Erlebnisse und geschäftlichen Erfolge der vergangenen Jahre beschrieben hatten.
- Position 2: Wir haben die Briefe mit Hilfe der Analysewerkzeuge von MyCle in Einzelteile zerlegt und damit wesentliche Erkenntnisse über die Situation der Firma, die Bedürfnisse und Werte des Teams, die Besonderheiten des Geschäftsmodelles und die Vision der Schreiber erhalten.
- Position 3: Wir haben die Erkenntnisse gemeinsam bewertet und daraus ein Strategie-Radar abgeleitet.
- Position 4: Anhand des Radars haben wir gemeinsam definiert, wo nachzuarbeiten ist. Das war die Grundlage für
- Position 1´: die neue, gemeinsame Geschichte. In der neuen Geschichte haben wir das neue, skalierbare Geschäftsmodell detailliert beschrieben.
- Position 5: Anschließend wurden daraus die notwendigen Aufgaben und Verantwortlichkeiten abgeleitet, um das neue Geschäftsmodell schnell und erfolgreich umzusetzen.
Das Fazit
Ich war fasziniert wie einfach und energiegeladen das Ganze abgelaufen ist. Erwartete Spannungen sind nicht aufgetreten, obwohl die ja der Grund waren, mich als Moderator zu engagieren. Nicht einmal bei der Neuverteilung der Geschäftsanteile, die diskutiert und beschlossen wurden, musste ich eingreifen.
Das Feedback
Das Feedback war entsprechend.
Sebastian: „Ich hätte nicht gedacht, dass wir es schaffen, innerhalb von zwei Tagen ein fertiges Konzept mit Verantwortlichkeiten und neuer Gesellschafterstruktur zu erarbeiten und zu beschließen. Beim Mittagessen an Tag zwei war ich noch unschlüssig, ob wir all die Einzelteile, jemals wieder zu etwas Ganzem zusammenfügen können. Ich war dann total geplättet, dass wir – nicht zuletzt wegen der tollen Impulskarte – innerhalb von 3 Stunden gemeinsam einen neuen Blickpunkt erlangt und unser Geschäftsmodell neu definiert haben. Es war faszinierend, wie einfach und schnell das funktioniert hat. MyCle ist Jazz!“
Paul: „Ich hätte nicht gedacht, dass wir mit dem gleichen Spaß und Engagement an ein so trockenes Thema wie Strategie und Geschäftsmodell rangehen. Schon gar nicht, dass wir es so schnell gelöst bekommen.“
Neugierig auch einmal so ein Erlebnis zu haben? Testen Sie MyCle.
Über den Autor
Steffen Moldenhauer ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens, Interimsmanager und Sanierungsexperte.
Als gelernter Banker und mit 15 Jahren Management-Erfahrung in Konzernen und mittleren Unternehmen trägt er wesentlich dazu bei, dass die Zahlen stimmen.
von Dieter Bickenbach | 07. April 2016 | Blog
Meikes kleines Café lief seit längerem nicht mehr so gut. Das nahm ein Freund zum Anlass, ihr eine MyCle-Box zu schenken. Er wollte ihr ein Werkzeug geben, mit dem sie selbst Wege aus der Krise finden konnte. Meike freute sich sehr über diese Geste und machte sich an die Arbeit.
Meikes Geschichte:
So, da liegt sie vor mir, meine MyCle-Box. Meine Geschichte habe ich mit Hilfe der MyCle-Aufgaben anschaulich beschreiben können, mein Geschäftsmodell bestmöglich dargestellt. Ich wollte noch mehr Studenten auf 450 Euro-Basis beschäftigen, um Kosten zu sparen. Auch im Wareneinkauf könnte ich sparen. Es würde auch mit günstigeren Kaffeebohnen gehen, und die Auswahl an Kuchen wird am Tiefkühlangebot von Metro ausgerichtet. Verdirbt nicht so schnell und ist günstiger. Aus meiner Sicht hat also alles gepasst.
Und dann kam dieser „Elephanten-Impuls“ und hat mich erstmal verunsichert! Zuerst dachte ich, was soll diese komische Frage.
Was hat ein Elephant mit meinem kleinen Café zu tun?
Frustriert habe ich mir erst mal einen Kaffee gemacht – und mich dann doch auf diesen Impuls eingelassen.
Das Ergebnis war eine wirkliche Überraschung für mich. Aber der Reihe nach, was war passiert?
Ich habe mal nachgeschlagen, was neben Größe und Gewicht sonst noch so typische Elephanten-Eigenschaften sind. Dann habe ich mich gefragt, was wäre, wenn ich als Elephant zu Gast in meinem neuen „Spar-Café“-Konzept wäre. Das fand ich nicht einladend:
- Als sensibler Elephant fühlte ich mich von den gelangweilten, unaufmerksamen und nicht wirklich an mir als Gast interessierten Bedienungen schlecht behandelt. Bestimmt ein Grund, nicht wieder zu kommen.
- Als Feinschmecker mit ausgeprägtem Geschmackssinn war mein Gaumen von der Qualität der Produkte enttäuscht. Meine Intelligenz sagte mir, dass ich in diesem Café übervorteilt werde, dass das Preis-Leistungsverhältnis nicht passt. Und als kommunikative Person lasse ich diese negativen Erfahrungen auch meine Freunde und Bekannte wissen.
Die nächste Frage, die ich mir gestellt habe, war: Was wäre, wenn ich als Elephant mein Café führe.
Das Ergebnis war völlig anders:
- Als sensibler Elephant lege ich Wert auf Aufmerksamkeit und Freundlichkeit gegenüber Gästen. Also sorge ich als intelligenter Elephant für gutes Fachpersonal. Das kostet zwar auf den ersten Blick mehr, rechnet sich aber mehrfach:
Gute Bedienungen …
- sorgen für eine intensive Bindung (neuer) Stammkunden.
- können im Café viel flexibler und selbstständiger eingesetzt werden, so dass ich mich mehr um neue Gäste, Marketing und die administrativen Pflichten kümmern kann. Das spart mir viel Geld z.B. beim Steuerberater.
- bekommen mehr weggearbeitet, so dass ich auch weniger Personal benötige.
- kurbeln den Verkauf an Gäste an, da sie aufmerksam beobachten, wer was wann braucht. Sie sind aktiv, nicht reaktiv.
- Als Feinschmecker habe ich erkannt, dass die gute Qualität wichtiger ist, als die Quantität. Ergo wurden die Kuchen- und Kaffeeportionen geringfügig kleiner – ohne, dass es Proteste gab, denn die Qualität und der Service rechtfertigen den Preis.
- Als intelligenter Elephant habe ich mich noch mit Farb- & Gestaltungskonzepten auseinander gesetzt, die für wenig Geld schnell und einfach ein einladenderes Ambiente schaffen.
Unter dem Strich wich das „Elephantenkonzept“ komplett von meinem „Spar-Café“-Konzept ab. Es fühlte sich viel besser an. Also habe ich mich für den Elephanten entschieden.
Meike geht an die Arbeit:
Die nächsten Schritte waren schnell klar. Ich habe mit meinem Vermieter und mit meinen Lieferanten das neue Konzept diskutiert und um Unterstützung bei der Umsetzung gebeten. Der Vermieter machte mir einen tollen Vorschlag. Er hat mir einen neuen Mietvertrag angeboten. Die Miete wurde um 10% gesenkt. Im Gegenzug erhält er eine 10% Umsatzbeteiligung.
Das neue Personal hat sich schon nach zwei Monaten durch mehr Umsatz und deutlich mehr Stammkunden bezahlt gemacht. Sie arbeiten sehr selbständig, und ich kann mich um neue Produkte und eine bessere Vermarktung kümmern.
Meikes Fazit:
MyCle hat mir ermöglicht auf einfache Weise meine Probleme zu erkennen. Ich konnte mit MyCle verschiedene Varianten austesten und auf Fehler prüfen. Durch den interessanten Perspektivwechsel (Elephant) war ich gezwungen übliche Denkmuster zu hinterfragen und neue Möglichkeiten zu entdecken. Es hat mir geholfen mein Geschäft auf neue, stabile Beine zu stellen.
Danke, MyCle.
Über den Autor
Steffen Moldenhauer ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens, Interimsmanager und Sanierungsexperte.
Als gelernter Banker und mit 15 Jahren Management-Erfahrung in Konzernen und mittleren Unternehmen trägt er wesentlich dazu bei, dass die Zahlen stimmen.
