von Dieter Bickenbach | 10. Januar 2017 | Presse
Neue Wege in der Führungsausbildung geht die ibW – die höhere Fachschule Südostschweiz. Mit dem Produkt
MyCle vom Berliner geschaeftswarenladen setzen sie bei der Qualifizierung von Führungskräften in kleinen und mittelständischen Unternehmen ein neues Hilfsmittel ein. Die Teilnehmer im Fach Strategisches Management waren von der Güte der Ergebnisse und der Einfachheit des Prozesses überrascht.
MyCle ist ein bewusst analoges Verfahren, das einer Person oder einem Team hilft, schwierige unternehmerische Entscheidungen zu treffen. In der Arbeit wird ein Kriterienrahmen geschaffen, der drei Kernelemente enthält: Motive und Werte als Entscheidungsgrundlagen, die Frage nach Sinn und Vision als Perspektive und eine Einschätzung des Status Quo der eigenen Ressourcen und begonnenen Aktivitäten. Am Ende des Bearbeitungszyklus fallen Entscheidungen leicht, weil Kopf und Bauch gemeinsame Sache gemacht haben. Es wird klar, wohin man möchte und welcher Schritt als Nächstes zu gehen ist. Das wird durch einfache Hilfsmittel und die grafische Darstellungen von (Zwischen-)Ergebnissen nachvollziehbar ermöglicht.
Die ibW setzt auf Instrumente, die „den Praxisbezug sicherstellen und branchenneutral sind. Die ersten Erfahrungen haben gezeigt, dass MyCle sehr praxisnah und in der Anwendung sehr effizient und einfach ist. Die Teilnehmenden waren begeistert“, so der Fachvorsteher des Nachdiplomstudiengangs Damian Tomaschett.
MyCle unterstützt die Führungsarbeit, indem es mit strategischen Entscheidungen Unternehmen Schritt für Schritt weiter bringt. Es ist einfach, pragmatisch, flexibel und durch die Fokussierung auf den nächsten Schritt unmittelbar praktisch und entspricht dadurch der Denk- und Arbeitsweise im Mittelstand.
Die nächsten Termine:
Kontakt:
Dieter Bickenbach
Gründer und Geschäftsführer
mail: presse (at) geschaeftswarenladen.info
mobil: +49(179)4698570
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von Moritz Grund | 29. September 2016 | Blog
Wie der Name geschaeftswarenladen bereits verrät, möchten wir langfristig eine ganze Bandbreite guter und erschwinglicher Werkzeuge für Unternehmer und Unternehmerinnen anbieten. Neben MyCle, unserer analogen Box für Strategiearbeit, und der Weiterentwicklung ihrer Methodik als WebApp, befindet sich schon ein drittes, äußerst vielseitiges Werkzeug in der Testphase: die BUSINESS CREATION CARDS. Nach vielen Anfragen und Beratungsgesprächen zur persönlichen beruflichen und unternehmerischen Entwicklung haben wir jetzt den Entwurf gewagt. Entstanden ist ein leicht anzuwendendes Werkzeug, bei dem erstmals Methoden der Selbstpositionierung, Strategie und der Geschäftsmodellentwicklung verschmelzen. Die BUSINESS CREATION CARDS beantworten Fragen wie:
- Wie finde ich meinen Traumjob?
- Kann ich mir den etwa gestalten? oder
- Welches Business passt zu mir?
Wie das im Detail aussieht klären wir in den FAQs zur aktuellen Testversion der BUSINESS CREATION CARDS.
Worum geht es bei den BUSINESS CREATION CARDS?
Die BUSINESS CREATION CARDS sind Methode und Werkzeug, mit dessen Hilfe es möglich ist, selbständig ein detailreiches Bild einer beruflichen oder unternehmerischen Situation, ein persönliches Businessmodell, darzustellen, zu bewerten und zu optimieren oder gar von Grund auf zu entwerfen. Darüber hinaus lassen sich auch gezielte Fragestellungen mit Erweiterungssets bearbeiten. Etwa: Wie könnte ein neues Produkt aussehen? Wie kann ich dessen Herstellung vereinfachen?
Die BUSINESS CREATION CARDS sind das erste DIY-Werkzeug zur ganzheitlichen und persönlichkeitsbezogenen Geschäftsmodellentwicklung.
Wie funktionieren die BUSINESS CREATION CARDS?
Die BUSINESS CREATION CARDS bestehen aus mehreren Kartensets. Mit Hilfe von genau abgestimmten Fragen auf den Karten werden unterschiedliche Elemente der Persönlichkeit und unternehmerischer Szenarien bearbeitet und über die Anordnung in einer Matrix gezielt in einen Zusammenhang gebracht. Weitere Kartensets geben Hinweise zur Verbesserung der einzelnen unternehmerischen Elemente oder Designvorschläge mit Beispielen existierender Unternehmen.
Welche Annahme steckt hinter dem Werkzeug?
Für das Erreichen einer beruflich oder unternehmerisch erfüllenden Situation, einem Traumjob, ist es unserer Erfahrung nach notwendig, nach eigenen Grundsätzen zu handeln, eigene Fähigkeiten und Talente einzusetzen und mit diesen einer sinnstiftenden Tätigkeit nachzugehen, welche dabei den eigenen Bedürfnissen Befriedigung verschafft. Mit den BUSINESS CREATION CARDS lässt sich diese optimale berufliche oder unternehmerische Situation entwickeln.
Welche Theorie steckt hinter dieser Annahme?
Ausgehend von verschiedenen Modellen zur Selbstpositionierung und Geschäftsmodellgestaltung folgen die BUSINESS CREATIO
N CARDS dem Prinzip stimmiger Beziehungen unter den entscheidenden Elementen in einem Geschäftsmodell. Ein besonderes Augenmerk der BUSINESS CREATION CARDS liegt im Einbezug vieler persönlicher Elemente wie den gelebten Werten, vorhandenen Talenten oder den eigenen Bedürfnissen.
Welche Vorraussetzungen werden von den Anwendern und Anwenderinnen verlangt?
Wichtig ist der Mut zu einem selbstkritischen Blick und der Anspruch mit den gewonnenen Einsichten ein individuelles Modell für die eigene berufliche oder unternehmerische Situation gestalten zu wollen. Dabei spielt es keine Rolle ob die Ausgangssituation eine Anstellung, eine vorhandene Selbständigkeit oder nur der Wunsch nach einem „eigenen Business“ ist.
Die BUSINESS CREATION CARDS bieten ganzheitliches und kreatives Business Modell Design für jeden.
HIER können Sie sich als Tester für die nächste Testphase anmelden.
Mitgründer, Gesellschafter, kreativer Kopf und Konzeptdesigner. Als studierter Designer, Fachautor und Berater in der Kreativwirtschaft unterstützt er den Geschäftswareladen beim Um-die-Ecke-denken, bei der Produktgestaltung, mit innovativen Marketingkonzepten und seiner Expertise für Vereinfachung und Ressourceneffizienz.
von Dieter Bickenbach | 13. Juli 2016 | Blog
Es wird mir ein ewiges Rätsel bleiben. Aber ich frage mich doch, warum sich der Mythos so hartnäckig hält, dass nur eine systematisch entwickelte und geplante Strategie eine gute Strategie ist. Dabei sind deren Schwächen unübersehbar und bekannt. Werden sie nicht genügend hartnäckig verfolgt, kommt es zur vielbeschworenen Umsetzungslücke oder -schwäche.In der Regel beginnt dann die Suche nach dem Schuldigen, zumeist der Chef oder der beteiligte Berater. Oder die Ziele werden so konsequent verfolgt, dass illegale Handlungen plötzlich zulässig sind, und in der Folge das Unternehmen gefährden. Soll in der jüngeren Vergangenheit ja schon vorgekommen sein.
Dabei ist die Lösung des Problems längst bekannt. Man muss nur die richtigen Zutaten zusammen mischen und bekommt ein höchst bekömmliches Gericht.
Zutat Nr. 1: Emergente Strategien
Schon vor langer Zeit hat Henry Mintzberg einem Phänomen einen Namen gegeben, das nicht nur in 
kleinen Unternehmen zu beobachten ist: die emergente Strategie. Es gibt im Unternehmensalltag immer wieder Entscheidungen, die nicht formal geplant und gesteuert werden. Sie tauchen auf und werden realisiert. In der Regel sind sie trotzdem seltsam stringent. Konsequenterweise bezeichnet er emergente Strategien als „ein Muster in einem Strom von Entscheidungen“.
Zutat Nr. 2: Scrum
Die agile Softwareentwicklung im Allgemeinen und Scrum im speziellen zeigt uns, wie massive, hochkomplexe und schließlich nicht mehr handhabbare Verfahren mit einfachsten Mitteln ersetzt werden können. Anstatt viel Energie in das sogenannte Front-Loading zu geben, also zu Beginn alle Anforderungen möglichst vollständig zu erheben, entstand die Idee eines organisierten Lernprozesses. Aus einer Produktvision wird ein erstes Inkrement herausgelöst. Dieses Minimal Viable Product wird entwickelt und getestet. An ihm wird gelernt. Lösungen werden verworfen, neue Ideen entstehen, und es geht in die nächste Runde.
Dabei erweisen sich kleine, einfache Tools, wie die Kanban-Tafel und einfache Schätzverfahren, als deutlich hilfreicher und prägnanter als komplexe Systeme, wie MS-Project oder ähnliches.
Zutat 3: Design Thinking
Ähnliches gibt es im Design Thinking. Das Minimal Viable Product ist in der Denke der Design-Entwicklung der Prototyp. Prototypen entstehen, um darüber zu sprechen. Sie werden in vielen Iterationen verworfen, überarbeitet und weiter entwickelt. Die Idee dahinter: scheitere früh und oft – bis die Gestalt entstanden ist.
Zutat Nr. 4: Lean Startup
Lean Startup hat das Minimal Viable Product und die Idee des frühen Scheiterns in die Startup-Welt transferiert. Die unvermeidbare Unsicherheit bei Entscheidungen wird durch die Idee des gezielten Scheiterns und der Iteration ausgehebelt.
Die fehlende Zutat Nr. 5: MyCle
Es gibt nur eine Zutat, die fehlt: der Rahmen, der die Gewissheit erzeugt, gut zu entscheiden. Sicherheit in 
Entscheidungssituationen gibt es nicht. Das liegt in der Natur der Sache. Wenn ich mir aber über den Kontext der Entscheidung, über meine eigenen Motive und handlungsleitende Werte im Klaren bin und eine Perspektive entwickelt habe, kann ich die Gewissheit erlangen, die nötig ist, um meine Umwelt zu gestalten.
Agile Strategiearbeit
Mixe ich diese Elemente zusammen, entsteht ein neues Bild von Strategieentwicklung, die einen neuen Begriff verdient: agile Strategiearbeit. Strategie wird gearbeitet. Sie entsteht
- Schritt für Schritt im Alltag,
- emergent als Serie von Entscheidungen,
- in iterativen Zyklen,
- ausgerichtet an der Idee einer wünschenswerten Zukunft,
- unter Berücksichtigung der eigenen Bedürfnisse und Wertvorstellungen.
Sie stellt sich jeden Tag aufs Neue der Auseinandersetzung mit der Umwelt. Sie lässt sich flexibel an veränderte Situationen anpassen. Sie ist in der Lage, neue strategische Ideen und Initiativen einzubauen und auszutesten. Sie ist durchdacht. Sie ist nur eines nicht: sie ist nicht geplant.
Die Herausforderung moderner Strategiearbeit
Diesen Prozess zu organisieren, ist die Herausforderung moderner Strategiearbeit. Wie das mit einfachsten Mitteln, mit wenig Aufwand und ohne Vorkenntnisse funktioniert, haben wir mit MyCle gezeigt, unserer Unternehmensberatung „out of the box“. MyCle ist ein Verfahren über 6 Positionen, in dem der Entscheidungsrahmen für strategische Entscheidungen entsteht – vergegenständlich in einer Box. Ich kläre – als Person, Gruppe oder Organisation – was ich will und warum ich es will. Ich kläre den normativen Rahmen und die vorhandenen Bedürfnisse, die es zu bedienen gilt. Ich bewerte die Situation und 
entscheide mich in diesem Rahmen für das erste Handlungsfeld, den nächsten Schritt.
Und dann steige ich auf den Gipfel – Schritt für Schritt, in immer neuen Iterationen der Arbeit mit MyCle. Ob der Gipfel allerdings am Ende derselbe ist, wie der, den ich zu Beginn anvisiert habe, ist eher unwahrscheinlich.
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
von Dieter Bickenbach | 07. April 2016 | Blog
Sie hatten vor zwei Jahren einen Leitsatz formuliert, der ihnen Identität geben sollte. Nach zwei Tagen heftiger und kontroverser Diskussion haben sie sich als das „Premium unserer Marke“ definiert. Nun wollten sie überprüfen, wie weit sie gekommen sind. Hatten sie erreicht, was sie sich vorgenommen haben? Hat der Leitsatz Orientierung gegeben und weitergeholfen? Die Selbsteinschätzung war eher kritisch. Es schien wieder die übliche Umsetzungslücke entstanden zu sein. Die konkrete Abfrage brachte aber ein völlig anderes Ergebnis. Ca. 80% der Vorhaben waren realisiert worden – und zusätzlich noch einiges mehr. Was war geschehen? Wie konnte die Selbstwahrnehmung so sehr danebenliegen?
Um das zu erklären, muss ich etwas weiter ausholen. Das Tochterunternehmen eines Mehrmarkenkonzerns war vor ca. drei Jahren gegründet worden. Sie sollten ein neues Produkt in den Markt bringen, das für die eigene Marke eher ungewöhnlich war. Es war von Anfang an quasi als die „S-Klasse“ der Produktpalette angelegt worden. Das war sehr ungewöhnlich, da für Premium andere Marken des Hauses zuständig waren. Und mit der eigenen Marke wird eher solide „Hausmannskost“ denn ein Premium-Produkt verbunden.
Nachdem das erste Jahr von Pionierarbeit eines aus mehreren Konzernbereichen zusammengewürfelten „Haufens“ geprägt war, ging es im zweiten Jahr um Konsolidierung und die Entwicklung einer eigenen Identität. Sie sollte Rahmen und Handlungshilfe für die konkrete Arbeit vor Ort werden. Denn es galt eine schwierige Aufgabe zu erledigen, die üblichen Ansätzen zuwider lief.
Die Führungsmannschaft schloss sich zwei Tage mit einem Moderator ein und arbeitete an einem gemeinsamen Verständnis der eigenen Identität – zwei Tage mit viel Kreativität und Spaß auf der einen und heftigen und kontroversen Diskussionen auf der anderen Seite. Begriffe wurden geklärt, Rahmenbedingungen ausgeleuchtet und unterschiedliche Perspektiven auf Gemeinsamkeiten, Prioritäten und mögliche Kompromisse geprüft. Schließlich wurde alles in einem Satz kondensiert: „Wir sind das Premium unserer Marke.“ (Die reale Fassung klingt deutlich weniger seltsam.) Für den einen bedeutete das: „Wir etablieren Premium in unserer Marke.“, für die andere: „Wir schaffen für Kunden ein Premium-Erlebnis.“ Nach den sehr intensiven Diskussionen hatte das jeder verstanden, für das eigene Fachgebiet genauso wie für die der anderen.
Dann kam der Alltagstest. Am darauffolgenden Montag begann der übliche Trott. Irgendwie war nie genug Zeit. All die guten Ideen schienen unterzugehen. Das übliche Defizit in der Umsetzung eben.
Und doch geschah eine Menge, wie sich zwei Jahre später herausstellte. Alle liefen in die gleiche Richtung. Alle waren in der Lage, Schwierigkeiten aus der Welt zu schaffen oder Hindernisse zu überwinden. Das gelang auch, wenn sich Rahmenbedingungen veränderten oder Umwege erforderlich wurden. Denn Sinn und Perspektive waren klar beschrieben, nachvollziehbar und boten Orientierung für die tägliche Arbeit. Das geschah so selbstverständlich, dass die handelnden Personen sich dessen oft gar nicht mehr bewusst waren – daher die grobe Selbstunterschätzung.
Bis hierher ist alles noch im normalen Rahmen. Ich befinde mich vollkommen im Mainstream des vorherrschenden Strategiedenkens. Das Ziel ist klar. Jetzt geht es nur noch darum, es zu realisieren. Nicht von ungefähr kommen an dieser Stelle in der einschlägigen Literatur Abenteurer- und Bergsteiger-Metaphern zum Einsatz. Wenn man sich durch den „Strategie-Dschungel“ gekämpft hat, also die Strategie erst erarbeitet hat, muss man sich nochmal ins „Kloster des Durchdenkens“ zurückziehen, um die Strategie herunter zu brechen. Aber dann geht es ins Basislager, um schließlich den Gipfel zu erstürmen (Dieses Beispiel findet sich bei: Michael Kolbusa, Der Strategie-Scout, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2012.). Sehr gerne wird an dieser Stelle auch Laotse zitiert: „Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg.“ Die Idee dahinter: Ziele lassen uns unser Tun fokussieren – im geschäftlichen Leben in der Regel ein riesiger Vorteil.
Trotzdem ist es Unsinn. Columbus hatte ein klares Ziel vor Augen, als er Spanien verließ. Wie wir heute wissen, erreichte er dieses Ziel nicht wirklich. Trotzdem legte seine Entdeckung die Grundlage für großen Reichtum Spaniens. War das jetzt ein Misserfolg?
Im Fall unserer Konzerntochter ist ähnliches geschehen. Das Leben hat zugeschlagen. Unterwegs haben sich grundlegende Rahmenbedingungen verändert. Plötzlich hat eine Lawine das Basislager zerstört – um im Bild zu bleiben. Ein Erdbeben hat neue Gletscherspalten geöffnet, die mit den vorhandenen Mitteln nicht mehr zu überwinden waren. Und trotzdem sind sich alle einig, gut voran gekommen zu sein. Warum? Weil die Unschärfe des Leitsatzes Flexibilität enthielt und alternative Optionen eröffnete.
Wenn es mir darum geht, genau den einen Gipfel zu erklimmen, weil ich ihn unter großen Mühen im Strategie-Dschungel definiert habe, muss ich erst das Basislager wieder aufbauen. Ich brauche neues und besseres Equipment, um die Gletscherspalten zu überwinden. Gehen mir zwischendurch die Ressourcen aus, Pech gehabt. Will ich aber die Schönheit der Aussicht genießen und die Genugtuung über das Erreichte erleben, darf es auch ein anderer Gipfel werden. Ich bleibe flexibel, kann schnell umsteuern und trotzdem erreichen, worum es eigentlich geht.
Strategiearbeit muss über den Sinn eigenen Tuns nachdenken und eine Vision entwickeln. Sie muss die Frage beantworten, warum ich auf einen Berg will. Sie muss ein Bild generieren, was auf dem Berg anders ist als vorher. Aber muss es unbedingt der ganz spezielle Berg sein? Ich meine, in einer Welt, die sich immer schneller dreht, die immer unstetiger wird, tue ich gut daran, eine gewisse Unschärfe zuzulassen und erst unterwegs festzulegen, welcher der richtige Gipfel ist.
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
von Dieter Bickenbach | 06. April 2016 | Blog
Die beiden hatten bereits einiges angefangen, um Ihre Idee in die Tat umzusetzen. Es lag nah, das volle Gründerprogramm zu durchlaufen. Denn sie arbeitete in einer gemeinnützigen Gesellschaft, die einige Angebote machte. Interessant war beispielsweise das Gründer-Coaching. Schritt für Schritt bereiteten sie ihren Absprung in die Selbständigkeit vor. Sie recherchierten die rechtlichen Vorgaben. Erste ungewöhnliche Rezepte entstanden. Ein holländischer Ausstatter von Food-Trucks wurde gefunden. Auch der Finanzierungsbedarf konnte über ein Förderprogramm aufgetrieben werden. Etwas fehlte jedoch noch. Die letzte Unsicherheit blieb. Wollten sie es wirklich tun? Ist das Konzept tragfähig genug? Waren sie beide auf derselben Wellenlänge? Waren sie bereit, sich auf das Abenteuer des etwas anderen Food-Trucks einzulassen?
Die Idee dazu war auf einer Radtour durch die Mark Brandenburg entstanden. Drei hungrige Radler waren auf der Suche nach etwas Essbarem. Erst nach längerer Suche fanden sich eine Dorf-Gaststätte mit den üblichen Angeboten, panierte Schnitzel aus der Friteuse, Bockwurst und sogar ein vergleichsweise frischer Salat. Warum nicht die wirklich schönen Radwege durch ein interessantes Essensangebot aufwerten und eine offensichtliche Angebotslücke stopfen.
Jetzt standen die beiden also vor der Frage: Wollen wir es wirklich wagen? Da kam ich mit dem ersten Prototyp von MyCle (gesprochen: [ˈmaɪkəl]) um die Ecke. MyCle hilft bei der Klärung grundsätzlicher und strategischer Fragen der Geschäftsentwicklung – und zwar als Do-it-Yourself Werkzeugkasten. Beide waren von der Idee entzückt. Denn MyCle bot ihnen die Möglichkeit die fundamentale Frage des gemeinsamen Wollens und der gemeinsamen Perspektive zu klären.
Gesagt, getan. Sie schrieben jeder einen Brief, wo sie sich in fünf Jahren sehen. Sie analysierten den Brief nach den Vorgaben der Methodik und entdeckten genau die Gemeinsamkeiten, die sie brauchten. Es entstand die Gewissheit, dass jetzt der richtige Zeitpunkt war. Das letzte Quentchen Energie bildete sich, jetzt nach Holland zu fahren und den Truck wirklich ausbauen zu lassen.
Genau das leistet MyCle. Etwas zu unternehmen, ist immer eine Wette auf die Zukunft. MyCle hilft 
Gewissheit zu erlangen, was als nächstes zu tun ist. Das kann völlig unterschiedliche Dimensionen annehmen. Mir wurde mit Hilfe von MyCle beispielsweise klar, dass ich meine Galerie – ja ich war Besitzer einer Galerie – schließen und mich auf mein wirkliches Kerngeschäft konzentrieren musste. War nicht einfach, im Nachhinein betrachtet aber genau die richtige Entscheidung. MyCle leistet auf ganz einfache Weise etwas, für das große Unternehmen einen wohlklingenden Namen und unglaublich komplizierte Verfahren entwickelt haben: strategisches Management. Denn im Kern ist das strategische Management nichts anderes als der Versuch, einen Rahmen für Entscheidungen in Unsicherheit zu schaffen. MyCle hilft mit ganz einfachen Mitteln einen solchen Rahmen zu schaffen.
Sie schreiben einen Brief. Sie schauen sich genau an, was alles in diesem Brief steckt – erfahrungsgemäß steckt da eine Menge drin. Sie kommen auf den Punkt. Sie bewerten die Situation und entwickeln ein Bild davon, was sich ändern soll oder muss. Sie erkennen auf einen Blick die wichtigsten Handlungsfelder und entwickeln Ideen, wo Sie ansetzen können. Dann legen sie los. Und wenn sie schon nach dem ersten Schritt wissen, was als nächste ansteht, dann tun Sie’s einfach. Testen Sie, ob es funktioniert. Wenn nicht, wiederholen Sie nochmal einen der vorherigen Schritte, modifizieren das eine oder andere Element und testen wieder. Wenn Sie merken, irgendetwas hat sich verändert, irgendetwas funktioniert besser als erwartet oder auch nicht, beginnen Sie den Zyklus einfach wieder von vorn – auf einem neuen Level. Denn inzwischen haben Sie viel erlebt und viel gelernt. Auch das Umfeld hat sich weiter entwickelt. Sie passen sich einfach und schnell an die neue Situation an.
Vielleicht verstehen Sie jetzt, warum wir behaupten: Strategiearbeit kann einfach sein und flexible bleiben. MyCle bringt Agilität in die Strategiearbeit. Darauf sind wir stolz.
Können Sie sich das vorstellen. Probieren Sie’s einfach aus. Wir zeigen MyCle morgen Abend am 12.06.2015 zum ersten Mal live und in Farbe im Rahmen der Nachtschicht im Bikini-Haus in Berlin. Dort werden wir von ca. 20-24 Uhr im Popup-Shop von Go-Startup zu finden sein. Wenn Sie nicht vorbei schauen können, schauen Sie sich MyCle auf www.selfconsultancy.de an und nehmen Sie Kontakt zu uns auf.
Inzwischen haben die beiden übrigens ihre zweite Saison begonnen. Es gab einiges zu lernen. So musste beispielsweise die Ursprungsidee, sich an Radwegen zu platzieren, aufgegeben werden. Warum? Die meisten Radfahrer sind einfach vorbeigefahren. Viele hatten sich halt noch ein Stück Weg vorgenommen, bevor sie Pause machten. Die Kooperation mit einem Campingplatz stellte sich hingegen als gute Idee heraus. Und auch ein paar andere Ideen entwickeln sich langsam. Mehr auf ihrer Website und bei Facebook.
Über den Autor
Dieter Bickenbach ist Mitgründer und Gesellschafter des geschaeftswarenladens und Initiator der Idee, den Berater überflüssig zu machen.
Als gelernter Politologe und seit 1990 in beratenden Berufen tätig, ist er gemeinsam mit Steffen Moldenhauer als Geschäftsführer des Geschäftswarenladens für den Überblick und das Ganze und für das Vorankommen zuständig.
