Wollen Sie in Strategieprozessen wirklich so viele Ressourcen verschwenden?
Letztens in der Abschluss-Runde eines MyCle-Workshops meinte ein Teilnehmer: „Wir haben gerade erst einen Visionsprozess in einem Verein durchgeführt. Alles so, wie man es kennt: Leitbild, Vision, Wertekatalog, strategische Ziele usw. Wenn ich mir überlege, wie lange es gedauert hat, bis wir was Brauchbares hatten…“ Da schlich sich ein Gedanke in meinen Kopf. Kann es sein, dass in Strategie- und Visionsprozessen unglaublich viel Energie und Ressourcen verschwendet werden, weil die richtigen Fragen eigentlich erst am Ende des Prozesses formulierbar sind?
Es scheint wie die Katze, die sich in den Schwanz beißt. Da gilt die Prämisse, dass nur der den Weg finde
, der sein Ziel kenne*. Gleichzeitig ist der Prozess, der darauf zielt, die Ziele zu definieren, oft seltsam ziellos. Er soll das Neue (er-)finden, weiß aber nicht, wie das aussehen soll. Kurzerhand wird die eigene Unsicherheit durch allerlei wichtige Aktivitäten kompensiert: PESTEL-Analysen, Marktforschung, SWOT-Analysen, Trendforschung, Szenario-Analysen und viel weitere spannende Aktivitäten – in der Hoffnung, hier Antworten zu finden.
Wenn ich nicht weiß, wonach ich suche, werde ich’s auch nicht erkennen
Das Problem dabei: Wenn ich nicht weiß, wonach ich suche, werde ich’s auch nicht erkennen – es sei denn ich stolpere versehentlich drüber. Das ist so, weil eine der größten Stärken des Menschen die Erkennung von Mustern ist. Was ich wahrnehme und erkenne, ist vor allem, was ich immer schon wahrgenommen und erkannt habe, weil ich mich mangels Alternativen am Vergangenen, am Erfahrenen und am Geltenden orientiere. Unpassende Signale werden schlicht übersehen oder solange passend gemacht, wie es eben geht. So gesehen sind Analysen, in denen vergangene Daten aufbereitet und fortgeschrieben werden, folgerichtig und ausgesprochen sinnvoll.
Wenn ich Zukunft erfinden will – und darum geht es in Strategie- und Visionsprozessen – muss ich jedoch zunächst herausfinden, was ich will, was mir wichtig ist, was mich in Bewegung setzt. Das gilt für Unternehmen, für Vereine und auch für jeden einzelnen Menschen. Wie wäre es also, die Prozessschritte zu drehen? Nicht die Analysen dürfen am Anfang stehen sondern die Frage, „was ich warum ändern will“. Das braucht vorerst keine Analysen. Das braucht lediglich das in der Regel reichlich vorhandene explizite und implizite Wissen. Stellt sich unterwegs heraus, dass Wissen fehlt, kann gezielt danach geforscht werden. Dann weiß ich, wonach ich suche und kann es auch finden.
Der Strategieprozess könnte von viel überflüssiger und sinnfreier Geschäftigkeit entschlackt werden, wenn sich der Unternehmer und das Top-Management zunächst darüber klar würden, was sie wirklich wollen. Der Rest ergibt sich dann fast von alleine.
Die Erwartung: Neues Führungspersonal soll eine Idee haben, wohin es geht
Und wenn wir ehrlich sind, ist genau das unsere Erwartung an neues Führungspersonal. Von neuen CEOs ebenso wie von neuen Amtsinhabern wird verlangt, dass er oder sie eine Idee hat, wohin die Reise geht und wie das zu realisieren ist. Darauf verweist witzigerweise auch die einschlägige Literatur über erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer, deren Rezepte zu kopieren sich lohne. Sie werden alle auf dieselbe Weise beschrieben: sie wussten, was sie wollten.
Die, die es nicht wissen, setzen ihre Strategen in Marsch und kaufen für viel Geld Beratung aller Art ein. Sie lassen sich 
Zahlen, Daten, Fakten zuarbeiten, die sie schlussendlich auch nicht wirklich weiter bringen. Die eigentliche Frage ist nach wie vor offen: Was will ich, was wollen wir wirklich und warum gerade das?
Und jetzt kommt MyCle ins Spiel. Denn genau das leistet MyCle. Ein Zyklus mit MyCle und mir ist klar, was ich will – alleine oder im (Management-)Team, auf Grundlage des vorhandenen Wissens und mit oder ohne Moderation. Ein bis zwei Tage sind dafür nötig. Danach herrscht Klarheit, was und wohin ich will und warum – als CEO, als selbständiger Freiberufler, als Top-Management-Team und auch als Individuum. Danach weiß ich, wonach noch zu suchen ist und was als nächstes zu tun ist. Das mag eine Analyse, die Überarbeitung des Geschäftsmodells, die Weiterentwicklung vorhandener Produkte oder die Neupositionierung sein. Und wenn es mehrere Runden dafür braucht, dann gehe ich einfach mehrere Zyklen. Denn wenn ich weiß, was ich will, kann ich das Neue erkennen, weil ich jetzt die richtigen Fragen stelle. Nach jedem Zyklus bin ich ein Stück weiter und habe weitere Klärung erreicht. Schritt für Schritt entsteht eine funktionierende Strategie – ohne Umsetzungslücke und mit viel weniger Aufwand.
Wenn Sie interessiert, wie das geht, kontaktieren Sie uns.
*Übrigens: Ursprünglich stammt der am Anfang erwähnte Aphorismus aus einem Gedicht von Christian Morgenstern und heißt: „Wer vom Ziel nicht weiß, kann den Weg nicht haben“. Da geht es weniger um das Ziel, das es zu erreichen gilt. Es geht darum, die Suche zu wagen.
kleinen Unternehmen zu beobachten ist: die emergente Strategie. Es gibt im Unternehmensalltag immer wieder Entscheidungen, die nicht formal geplant und gesteuert werden. Sie tauchen auf und werden realisiert. In der Regel sind sie trotzdem seltsam stringent. Konsequenterweise bezeichnet er emergente Strategien als „ein Muster in einem Strom von Entscheidungen“.
Entscheidungssituationen gibt es nicht. Das liegt in der Natur der Sache. Wenn ich mir aber über den Kontext der Entscheidung, über meine eigenen Motive und handlungsleitende Werte im Klaren bin und eine Perspektive entwickelt habe, kann ich die Gewissheit erlangen, die nötig ist, um meine Umwelt zu gestalten.
entscheide mich in diesem Rahmen für das erste Handlungsfeld, den nächsten Schritt.
Die Führungsmannschaft schloss sich zwei Tage mit einem Moderator ein und arbeitete an einem gemeinsamen Verständnis der eigenen Identität – zwei Tage mit viel Kreativität und Spaß auf der einen und heftigen und kontroversen Diskussionen auf der anderen Seite. Begriffe wurden geklärt, Rahmenbedingungen ausgeleuchtet und unterschiedliche Perspektiven auf Gemeinsamkeiten, Prioritäten und mögliche Kompromisse geprüft. Schließlich wurde alles in einem Satz kondensiert: „Wir sind das Premium unserer Marke.“ (Die reale Fassung klingt deutlich weniger seltsam.) Für den einen bedeutete das: „Wir etablieren Premium in unserer Marke.“, für die andere: „Wir schaffen für Kunden ein Premium-Erlebnis.“ Nach den sehr intensiven Diskussionen hatte das jeder verstanden, für das eigene Fachgebiet genauso wie für die der anderen.
Wenn es mir darum geht, genau den einen Gipfel zu erklimmen, weil ich ihn unter großen Mühen im Strategie-Dschungel definiert habe, muss ich erst das Basislager wieder aufbauen. Ich brauche neues und besseres Equipment, um die Gletscherspalten zu überwinden. Gehen mir zwischendurch die Ressourcen aus, Pech gehabt. Will ich aber die Schönheit der Aussicht genießen und die Genugtuung über das Erreichte erleben, darf es auch ein anderer Gipfel werden. Ich bleibe flexibel, kann schnell umsteuern und trotzdem erreichen, worum es eigentlich geht.