Oktober 2016: Wie mit MyCle Dieselgate zu einer Chance wurde (eine fiktive Geschichte)
Damit hatten sie nicht gerechnet. Das Digital Lab von Volkswagen war von Anfang an innovativ unterwegs. Das war ja schließlich auch der Auftrag. Dass ausgerechnet diese Innovation eine solche Welle erzeugen sollte, war allerdings nicht absehbar. Dabei hatten sie in ihren neuen Räumen in Berlin nur einen gemeinsamen Wertekatalog und eine gemeinsamen Vision erarbeitet. Und sie haben darüber gesprochen, mit den Kollegen und ihren Chefs. Sie haben erzählt, wie schnell sie mit einfachsten Mitteln zu genau den Ergebnissen gekommen sind, die sie sich gewünscht haben. Das hat Aufmerksamkeit erregt. Dann kam jemand auf eine naheliegende Idee.
Frisch installiert wollte die Leitung des Digital Labs in Berlin auch nach innen von Anfang Zeichen setzen. Sie hatten den Auftrag bekommen, wie ein Startup zu agieren und wollten das auch tun. Deshalb versammelte sich eine kleine Gruppe von 5 Personen und beschrieb gemeinsam, was kulturell und visionär anders sein und werden sollte.
Sie haben Briefe „zurück aus der Zukunft“ geschrieben, die Inhalte analysiert und schnell erkannt, welche gemeinsamen Werte und Bedürfnisse sie verbinden. Sehr spannend war die Diskussion über ihre Vision. Denn hier flossen Einschätzungen über die Entwicklung der Mobilität und die Bedeutung der Software-Entwicklung in diesem Prozess ein. Am Ende des zweitägigen Workshops stand der Wertekatalog und die Vision war formuliert. Und fast nebenbei war deutlich geworden, was als nächstes passieren musste. Das Ergebnis hat sie überrascht, weil sie in der Vergangenheit andere Erfahrungen gemacht hatten: viele Workshops mit schönen Worten und wenig alltagstauglichen Ergebnissen. Genau davon haben sie erzählt.
Und dann hatte Anfang 2016 jemand eine Idee: „Lasst uns den Abgas-Skandal nutzen. Wir haben jetzt die Chance, einige wesentliche Probleme anzufassen. Wir brauchen schnellere Prozesse mit hoher Stabilität und Reproduzierbarkeit. Wir brauchen Persönlichkeiten, die führen – die es wagen, Fehler zu machen und daraus lernen. Und wir haben Manager, die über lange Jahre gelernt haben, mit dem Dilemma einer Fehler-intoleranten Führungskultur einerseits und einem Konsens-orientierten Anspruch gegenüber Mitarbeitern und Gewerkschaften klar zu kommen. Wir brauchen Führung, nicht Management. Das bedeutet ein verändertes Verhalten. Wie kriegen wir das hin?“
In einem IT-Umfeld lag die Antwort fast auf der Hand: „Wir müssen auch hier mit agilen Methoden arbeiten. Wir brauchen eine gemeinsame Perspektive und die Konzentration auf den jeweils nächsten Schritt.“ Die gemeinsame Perspektive sollte den Rahmen schaffen und die Orientierung bieten, die Entscheidungen in Unsicherheit – eine der Kernaufgaben von Führung – möglich machen. Die Konzentration auf den nächsten Schritt war wichtig, um überzogene Planungs- und Abstimmungsaktivitäten zu vermeiden und schnell erste Resultate zu erzeugen. Sollten unerwartete Hindernisse auftauchen, böte die gemeinsame Perspektive die Möglichkeit sich immer wieder neu auszurichten.
Jemand erinnerte sich, dass die Kollegen des Digital Labs genau davon erzählt haben. Sie haben eine Perspektive geschaffen und sich auf den nächsten Schritt konzentriert. „Wie haben die das gemacht? Kann uns die Methode weiter helfen?“
Das war der Moment, an dem MyCle und der geschaeftswarenladen ins Spiel kam. Natürlich konnten wir. 
Eine Hauptabteilung wurde als Pilot definiert. In einer Workshop-Reihe arbeiteten über alle Hierarchieebenen jeweils der Chef mit seinen direkt Berichtenden zwei Tage mit MyCle. Sie definierten den real existierenden gemeinsamen Werterahmen für ihren Verantwortungsbereich. Sie wurden sich ihrer eigenen Bedürfnisse bewusst und entwickelten ein neues Verständnis füreinander. Sie formulierten nicht nur eine Vision sondern beantworteten auch die Sinnfrage über den rein funktionalen und ökonomischen Rahmen hinaus. Es entstanden Orientierungsmarken, von denen die Mitarbeiter später sagten, sie wären für die täglichen Entscheidungen extrem hilfreich. Und nicht zuletzt klärte sich fast von allein, was konkret in nächster Zeit anstand. Weil klar war, welche Bedeutung das hatte und wer dafür verantwortlich war, musste nicht lange danach gesucht werden, wer das – jetzt auch noch – erledigen sollte.
Als nächstes soll die Workshop-Reihe auf die gesamte Konzern-IT erweitert werden. Und auch Audi ist schon hellhörig geworden.
Die Führungsmannschaft schloss sich zwei Tage mit einem Moderator ein und arbeitete an einem gemeinsamen Verständnis der eigenen Identität – zwei Tage mit viel Kreativität und Spaß auf der einen und heftigen und kontroversen Diskussionen auf der anderen Seite. Begriffe wurden geklärt, Rahmenbedingungen ausgeleuchtet und unterschiedliche Perspektiven auf Gemeinsamkeiten, Prioritäten und mögliche Kompromisse geprüft. Schließlich wurde alles in einem Satz kondensiert: „Wir sind das Premium unserer Marke.“ (Die reale Fassung klingt deutlich weniger seltsam.) Für den einen bedeutete das: „Wir etablieren Premium in unserer Marke.“, für die andere: „Wir schaffen für Kunden ein Premium-Erlebnis.“ Nach den sehr intensiven Diskussionen hatte das jeder verstanden, für das eigene Fachgebiet genauso wie für die der anderen.
Wenn es mir darum geht, genau den einen Gipfel zu erklimmen, weil ich ihn unter großen Mühen im Strategie-Dschungel definiert habe, muss ich erst das Basislager wieder aufbauen. Ich brauche neues und besseres Equipment, um die Gletscherspalten zu überwinden. Gehen mir zwischendurch die Ressourcen aus, Pech gehabt. Will ich aber die Schönheit der Aussicht genießen und die Genugtuung über das Erreichte erleben, darf es auch ein anderer Gipfel werden. Ich bleibe flexibel, kann schnell umsteuern und trotzdem erreichen, worum es eigentlich geht.